一、长春轨道交通集团有限公司发展现状
业务发展:长春轨道交通集团有10个子公司，其中有从事建筑工程的公司，注册资本300万元，占股94%。公司主要从事建筑、安装维修、装修等业务。长春轻轨房地产开发有限公司主要从事房地产开发项目。
长春轨道交通预制构件有限公司是为满足地铁建设过程中对预制构件的要求而成立的子公司。后来通过市场化交易吸引了优质的社会合作伙伴加入其中，形成了合资企业。
长春轻轨广告有限公司注册资本50万元，持股比例100%。公司经营范围为轻轨车辆广告、路牌灯箱广告、文化礼仪产品等的设计与制作。
人力资源根据2019年的统计，集团现有员工6000余人，涉及各类员工100余人，主要分布在管理、工程、交通通信、服务等行业。每年从全国各高校招聘管理和专业技术员工，吸引全国优秀的相关专业人才。基层站场员工主要由职业技术学校选聘，第三方派遣机构聘用。
一线工人占总群体的90%。目前，集团的人事任免职责分为两种。一种是集团有自主招聘权，可以通过社会招聘来招聘人才。另一个是高管的选拔任用。集团董事长作为市管干部，由市委组织部任命，其他副总经理及以下管理人员可通过市场化选聘、内部提拔等方式选聘。
集团成立之初，员工的学历普遍较低，但经过几十年的发展和提升，现在集团总部的本科学历已占到50%以上，其中不乏来自北京交通大学等国内知名高校的人才，充实了集团的人才队伍，为集团带来了更多城市轨道交通的先进管理经验和先进理念。
企业架构长春轨道交通集团成立几十年来，从最初的探索阶段逐步发展到现在的组织架构完善、人才梯队建设有序发展，形成了一整套独具特色的运营体系和经营模式，但仍不能满足当前的快速发展变化。因此，集团也采取各种方式不断提高管理水平和人力资源规划能力，并组建学习团队赴多地交流经验、学习。
集团也会向内看，分析原有的组织架构、职能设置、人才梯队建设等。，把关系到集团未来发展的战略规划、组织架构、人力资源、信息化建设作为优化提升的重点内容，形成完整高效的管理机制，确保各项改革措施顺利实施，真正为企业发展保驾护航。
2019年事业部制改革后，集团改变了层级多、人员冗余的传统组织架构，各事业部独立运作完成各自职能，减少了企业集团的集中控制力，实行扁平化管理，进一步释放企业活力。
二。长春轨道交通集团有限公司发展中存在的问题
目前长春轨道交通集团的问题主要体现在以下几个方面:业务相对单一，负债率高，“造血”能力不足，过度依赖资金支持:
业务相对单一的长春轨道交通集团，多年来承担了地方轨道建设的主要任务。投入运营后，不断探索地铁运营模式。但大多是基于承担社会责任，以公益为前提的管理策略。所以集团本身业务缺乏盈利空，一直处于亏损状态。
长春轨道交通集团的业务主要是地铁建设和运营。此外，“十四五”期间地铁建设量大，多条运营线路同时开工，导致集团资产负债率一度超过100%。
虽然长春轨道交通集团作为长春大型国有企业，承担了更多的社会责任和服务民生的责任，但就目前市场情况来看，业务单一，现有资源没有得到有效开发利用，导致很多有利条件没有得到有效发挥。
自身“造血”能力不足。长春轨道交通集团资产达数百亿。但从对外投资来看，集团的主要投资方向是围绕地铁建设，设立子公司的主要目的是为了更好地服务于地铁建设。所以子公司的主要收入来源是长春轨道交通集团，整体资金也在体内循环。最终还是集团自己买单。
此外，业务中也有一些地铁广告运营，但在实际运营中，有将近一半的广告位是作为公益广告使用的，所以广告设计和制作基本维持自己的开支。
第一次，与万科合作开发的地产项目“地铁陈曦之光”在投放市场时遭遇地产寒冬，全国地产降价。因此，该项目的收入低于预期。因此，长春轨道交通集团目前经营的主要业务中，缺乏有市场前景和盈利空的业务，导致企业自身缺乏“造血能力”。
过度依赖财政资金传统地铁建设资金大多来自地方财政。国家偶尔会从中央预算中给予资金支持，这一直是长春轨道交通集团建设和运营的主要资金来源。
近年来，从中央到地方实行地方政府专项债券，募集资金主要用于支持地方民生项目和市政基础设施建设项目的资金缺口。无论是发行专项债券还是财政支持，长春轨道交通集团开工建设的资金基本都来自这些渠道。
虽然每年的建设费用都有地方政府支持，保证项目正常建设，但也给地方政府带来了巨大的财政压力，也反映了集团对财政资金的过度依赖。
三。长春轨道交通集团有限公司发展中存在问题的原因
长春轨道交通集团发展中出现问题的原因如下:
缺乏集团整体战略规划。长春轨道交通集团自成立以来，在地铁建设、管理和运营方面积累了丰富的实践经验，并采取了特定的策略。
这一战略无疑为集团在初期阶段确保长春轨道交通系统的建设奠定了坚实的基础和强大的专业优势。但经过几十年的发展，集团所处的内外部环境发生了很大变化，缺乏对外部环境变化的适应能力和有效利用自身资源的战略规划，难以取得突破性进展。
目前，长春轨道交通集团同时在建项目多达6个。同时开工也极大的考验了企业的资金储备，让高负债的情况雪上加霜。而且地铁是一个城市综合实力的具体体现，只为长春各个区域的人民服务。
现在，规划中的地铁线全面建成通车，是轨道交通建设的尾声。长春轨道交通集团离结束还有很长的路要走，需要在现有战略规划的基础上，匹配更加适应新发展新要求的新战略规划，助力集团地铁建设顺利完成。
利润有限的长春轨道交通集团不同于很多现代化、市场化程度很高的民营企业。该集团是长春市重要的大型国有企业，每一次战略规划的选择和经营思路的转变都是事关重大的决策，需要市政府的统筹规划和研究。
而且国企主要负责人由市委组织部任命，是政治素质过硬的领导干部，在与市场化的融合上有一些不足。领导风格主张做好主业，保证地铁建设顺利实施。然而，在快速发展变化的市场化环境中，经营理念和经营理念不可避免地受到传统观念的影响。
而且领导干部的管理方式以稳健的形式为主，缺乏大刀阔斧的改革精神。从国有企业在经济发展中的重要地位和对城市发展的关键作用来看，也使得长春轨道交通集团的战略规划在很长一段时间内缺乏创新，赋予集团更多的服务和民生导向。
此外，长期以来，各地的地铁建设和运营体验模式大体相同，唯一不同的是客流因当地人口不同而不同，始终缺乏创新商业模式的经验，导致各地地铁公司存在业务类型单一、盈利能力不足的问题。
但近年来，通过创新发展，例如广州等地的地铁公司逐渐探索出新的战略发展定位，极大地改善了地铁长期亏损的局面，为集团新的业务拓展提供了经验和发展思路。长春轨道交通集团也可以通过这些成功的经验来提炼自己的战略发展思路。
缺乏现代企业管理理念因为长春轨道交通集团作为国有企业，主要以地铁建设为主，这是一个专业性很强的项目，进入难度大。一直以来，它的合作伙伴和对接企业也都是大型国企甚至央企，不需要对自己的工作进行营销和宣传。
能合作的合作伙伴也是行业内常规或固定的选择，无论是集团自身业务的营销推广还是优质合作伙伴的选择都不是重点工作内容。
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所以集团一直处于封闭的商圈，缺乏与众多优秀企业合作交流的渠道和机会。合作企业多为类似长春轨道交通集团的国企，如中国铁建。
这也意味着公司与其他优秀民营企业的交流较少，融合性不强，难以抓住市场发展趋势和新的发展变化。最终也导致企业的经营理念和发展战略跟不上市场的发展。
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