顾名思义，财务一体化就是财务和业务部门的一体化，既提高了企业的精细化管理水平，又促进了企业的转型升级和经济效益的提高。然而，产融结合“度”的衡量比较复杂，再加上缺乏管理会计应用的典型案例，使得企业在产融结合下实施财务战略缺乏相应的参考。
基于这一背景，通过对顺丰控股的分析，从产融结合的角度看顺丰目前金融战略实施中的不足。
金融体系功能完整性低，运行效率低。
2014年，顺丰开始成立财务共享中心，2016年转型智能财务，2017年投入大量资金研发财务机器人并推广应用。
智能计费系统、客服管理系统等六大板块构成了顺丰的财务共享中心，利用图像识别技术、机器人、OCR等优化底盘，提高财务部门的运营效率和效果。
主要体现在以下几个方面:在审批流程中，智能文件分发系统对需要审批的文件进行统一管理，并根据业务紧急程度分配订单号。员工可以在系统中独立接单，上传已审批或需要流转的单据，再由中心单据池再次分发。这种文档自动分发、文档灵活抓取的模式，促进了员工薪酬的发展。
管理者可以通过监控看板获得文档处理，如及时处理加班文档、防范风险、通过能力矩阵配置分配员工权利、合理调整资源等。内部工单系统涉及反馈等项目，如税差原因、线下付款进度等。
管理者受益于系统在业务流程中的自动加班预警、提醒和分析反馈，中心组织互动整合，提高了企业运营分析能力。
管理者舱通过共享实时看板实现监控和反馈，提高管理效率。商业观察主要是事前预测，事中控制，事后多维度分析，然后合理分配资源。移动报销APP处理员工填写、开具发票、报销进度等。
交易所管理平台包括数据传输、会计核算等功能。财务中心的应用可以提高中心的人员优化率和业务增长，降低人力成本，提高工作效率。考虑到子公司、分部门侧重的数据不同，以及统一平台带来的过载，顺丰采用多系统互联。
营业部在与客户签订合同时，获取客户的基本信息，根据CMDM客户合同信息管理系统创建新的客户信息，记录每笔客户业务的新签、续签、变更和终止。
在这个系统中，客户的开票信息也与税务系统相关，银行信息也与EPIC(银企直连系统)相关，以识别客户的付款。客户根据专门构建的订购系统——大发系统下订单。下单成功后，巴枪会处理收货发货，希瓦系统会处理运输。CIAM客户明细账管理系统与税务系统相关，根据客户代码查询明细账，生成开票信息。MFM月结管理系统与综合服务系统—瑞特系统相关。
夏普系统主要记录快件的路线，供应链的整合，客户的仓储服务等。MFM每月会自动将账单推送至客户邮箱。账单发出后，会建立发票申请，CMDM客户的开票信息和收货信息也会链接到大发系统，最终生成邮寄发票的快递单号。
在顺丰的整个业务流程中，由于职能和运营内容的不同，运行着不同的系统，但系统之间是相互关联的，“产融结合系统”的雏形已经出现。
第一，是加强数据的保密性，尤其是在金融领域，同时要求各部门之间有相关性；第二，考虑到企业如果集中一个系统，会造成超负荷，分开处理，处理器运维压力会减轻。多系统相互关联，模块化共享也可以在一定程度上解决数据成果的共享。
从顺丰控股的财务系统图可以看出，系统功能还不全，各部门的系统化程度不一。比如财务部门人员的相应需求，IT部门是看重的，相当于参与了一个系统方案的设计。
所以系统化程度比较高，基本实现了全覆盖。但营业部只有CMDM系统，前端业务内容上线较少。业务的多样性阻碍了IT部门的设计，企业的传统业务可以得到很大程度的满足。但随着新业务的不断推进，系统板块的细节并没有跟进。
各部门系统化的差异，使得顺丰采用线上传输和线下审批相结合的方式，系统化差的部门并没有真正减负。值得一提的是，虽然顺丰相互关联、各自独立运营的系统之间联系不畅，但不会形成信息孤岛。
顺丰购买的管理系统SAP与自研软件关联，实现部分数据传输和共享。传统的管理体制有很高的自主权，有自主经营的权利，其他部门没有经营或咨询的权利。
比如生产部门可以根据仓库相关系统判断生产原料是否充足，原料的堆放面积，但是到了采购和销售的时候，却没有相应的权限。生产部门无法通过系统查阅原材料的采购进度和销售计划，因此优化生产的计划会受到无法获得相应信息的制约。
虽然顺丰的业务系统都有主要部门，设置了操作权限，但是数据的访问权限是由员工的业务需求决定的。也就是说，即使你的岗位水平不高，也可以根据业务需要参考和查阅相关数据。只要是合理合法的理由，领导都不会拒绝要求，查阅资料的权利已经被广泛分享。而顺丰对快递信息设置了时限，业务数据的时限降低了信息的价值。
一旦超过3个月，相关文件就会变成历史档案，数据记录不完整，图像丢失，对一些部门的业务发展影响很大。
3个月的限制是巨大的业务量导致系统数据负担过重后的权衡。传统业务的可变性很小，足以满足各部门的观察。而新业务和一些非常规业务在月度和季度分析时需要调取之前的数据，归档数据活跃度下降，极大地限制了分析和推广。
另外，顺丰的一些子系统设置财务人员没有操作权限，制约了财务部门的工作效率。比如在整个业务流程中，财务人员意识到了错误，由于系统权限的设置，必须上报主办单位进行更正。事前、事中、事后的控制很难实施，流程的重复执行无疑会降低整体效率。
顺丰各独立系统记录数据的标准不统一，记录维度也不一样。有些系统没有实时采集数据，导致各部门无法及时捕捉和使用所需数据。数据的滞后性和准确性极大地制约了财务人员的监管，使得管控效率低下。
投入偏激，资金缺口加大。
商业希望为公司赢得更多的机会，但往往忽略了对成本的考虑，而财务则希望有限的资源能够得到合理高效的分配和使用。
这就造成了顺丰在实施投资理财战略时，自身业务产生的现金流跟不上业务版图的扩张速度，对资金的需求增加。然后，通过激进的债务融资解决自身发展问题。其高资产负债率是否会造成财务风险，也是投资者曾经讨论的话题。
虽然顺丰对全网采取强管控模式，但总部掌握物流网络的核心资源，从而保证战略自上而下的统一。
但随着顺丰业务版图的扩大，一些经济业务、快递业务等新兴业务都采用“直营+加盟”的双网模式。加盟模式的整体战略目标不是层层分解，上下结合，落实到工作岗位上。此外，顺丰业务地域特征明显等因素，割裂了企业上下级和各部门之间的沟通。
财务后端，业务在前端，信息沟通不畅，战略目标没有得到有效的层层分解。原因之一是预算行业的财务目标不同。第二个原因是脱离了业务场景决策的需要，过于依赖财务分析，传统分析结果单一，不能根据业务灵活输出分析结果，不能满足管理决策的需要。业务和财务部门的发展理念不同。
财务是对数据的追求，是对利润和现金流的竞争，商业更多的是在竞争中获得一席之地。
在发展的过程中，两个概念不同，所以在目的上有很大的区别。再加上业务在金融相关的专业知识或流程上存在盲区，所以产融结合就变成了机械套用，难以实施。
顺丰采用自己的信息系统，系统之间衔接不畅，导致两个部门之间存在信息壁垒。更重要的是，业务部门专注于客户开发，与业务量和预期收入相关的KPI，只做简单传统的财务分析。
其滞后的反应能力和静态报表难以满足市场变化和决策的需要。忽略了相关业务带来的联动反映，以及预算对企业整体价值的影响，不综合考虑，容易导致经营风险。
虽然顺丰的财务整合在推进，也强调财务人员要参与经营决策，但是财务部门并没有太多的话语权。财务人员要想真正融入业务部门，还得通过领导传达。这对整合的积极性和两个部门涉及的利益无疑是一个打击。事后业务部门也说财务部门的建议不太有建设性。
成本高，控制能力有待提高。
通过顺丰的事前预测、事中管理、事后总结来推进成本管理，从而从根本上找到成本问题的原因并进行有效管理。
预预测阶段:顺丰采用滚动预算法，各区域职能部门编制月度成本预算相关工作，主要包括部门经营活动的预计费用和业务量。大区财务部负责根据成本和预计业务量汇总计算利润率，最后各大区上报总部。
过程管理阶段:SF采用作业成本法，根据资源消耗与活动之间的因果关系，将所有资源成本按照资源动因直接追溯或分配到各个活动中心，计算作业成本。因为物流行业的特殊性以及顺丰的直销和加盟模式，所以按照产品类型增加了一个产品成本划分函数，最后计算出产品总成本。
在这一阶段，各职能部门关注可能影响成本差异的因素，如电子商务发展、政策变化等宏观环境变化，以避免投入的浪费，提高投入产出比。
事后总结阶段:管理报告的发布将显示成本的实际价值。通过对同期、环比等成本差异项目的分析，找出原因，进行调整优化。
但纵观整个企业，顺丰销售净利润率逐年下降，虽然从整个行业来看，各种生产成本、原材料、人工普遍增长40%以上。
根据顺丰2020年财务报表相关成本数据，营业成本高达1288.1亿元，较2019年同期上涨39.03%。成本的增加是由于企业业务量的上升和战略投资。但与“三通一达”的成本相比，顺丰的成本控制能力有待提高。
其中，员工薪酬130.47亿元，占营业成本的10.13%，较2019年同期下降12.61%。员工工资增长了11.59%，2018年人工成本增速甚至达到了18%。
到2020年底，在12万多名员工中，顺丰的财务报表显示，运营员工有6.6万人，占比超过50%，而专业员工仅占20%左右。为了设置差异化和长短期的激励计划，吸引和留住核心人才，近年来，顺丰的员工薪酬与“三通一达”相比差异略有下降，但仍是最高的。
尤其是因为2020年的疫情，顺丰响应“就地过年”的政策，给予基层员工的高额补贴前所未有，导致运营成本增加。
员工薪酬占运营成本比例的下降是因为外包成本的增加。事实上，从几家同时在物流行业上市的快递公司对比可以得出结论，“三通一达”多采用与第三方专业人力资源公司合作的形式，如整体或部门外包，以减少人力财力消耗，但缺点是员工忠诚度低，服务质量没有保障。
2020年，顺丰外包成本808.4亿元，占营业成本的62.76%，与上年相比，占营业成本的58.1%，外包成本增长53.02%。
外包项目主要是运输车辆和外包网点。截至2020年底，顺丰累计对外包机14架，占总货机的18.67%，自营、外包、代理等多种形式的零散航线2027条。
主要表现在:存在由于信息不对称导致的外包成本增加，如外包过程中外包供应商的选择；监督第三方供应商是否满足既定的及时性和客户服务质量标准；管理成本引起的差异，由于成本标准的模糊增加了核算的难度，最终导致财务人员无法有限控制预算与实际支出之间的差异。
2020年，顺丰运输成本为142.63亿元，占营业成本的11.07%。与2019年相比，占营业成本的11.22%，运输成本增长37.21%。
运输成本中燃料的价格变化在一定程度上影响了利润。顺丰不断提高配送时效的代价是车辆装载率低。相比几家快递公司，顺丰往往一天要收两次甚至更多次货，单趟运输成本往往是固定的。但是因为没有足够的货物，没有达到车辆载重，为了保证时效，运输成本会增加。
另一个原因是运输路线设置不当。
在淘宝上购物，你一定有过这样的经历。为什么物品被运到离你更近但更远的地方后，又被运到其他中转地？排除分拣可能出现的错误，主要原因是集中配送中转点的设置不合理。当物品经过两个分布在不同方向的中转点时，会出现“迂回运输”的问题，导致运输成本增加。
顺丰一直致力于打造智慧物流版图，加强与第三方公司在运输路线上的合作，尤其是中国东部沿海、国内和国际运输路线。其目的是在保证时效的同时节约运输成本。
