介绍
NS服装外贸公司为了提高销量遇到了哪些困难？怎么解决？——首先，NS服装外贸公司目前的战略是职能层面和业务层面的战略相结合，通过成本优势和目标市场的业务拓展，通过业务推广，推进基于服装产品的垂直供应链整合战略。NS公司纵向一体化战略的核心是生产系统管理的专业化和流程化，从而进一步保持其在成本和服务水平上的竞争优势。
目前公司会问“外贸公司以后有没有存在的必要”“这个客户我们能留多少年”之类的问题。“外贸公司”的作用与20多年前的配额时代不同。外贸公司需要明确自己作为中间环节的作用和地位，生存需要自己的核心竞争力。面对来自工厂的竞争，作为外贸公司如何在行业、产品类型和市场上显示出自己的竞争优势是一个重大问题。这关系到公司的生死存亡。
从面料、毛纱，到最后摆上柜台销售的衣服，这个过程需要高效。服装作为消费品，需要稳定快速的反应。如果对目标市场有足够的了解，做好客户分析，积极扶持中小客户，做好自己的流程和供应链管理，现有的外贸模式也会有长远的发展空。
倾向于后向一体化的纵向一体化战略需要依靠市场份额的扩大。简单来说，订单数量要充足且稳定，以减少服装产品在生产过程中的成本损失。上述纵向一体化战略的实施，需要深度介入工厂的生产过程，具体方式可以是开厂，也可以是入股进厂经营。
当然不仅可以包括服装厂，还可以包括服装加工厂，甚至原料厂。这样可以解决当前业务发展中遇到的很多问题，从深度上解决产品生产的控制能力，优化产品，建立以OEM为主的经营方式和以基层深度夯实为思路的盈利模式的稳步推进。
第二，NS公司在实施当前战略时面临的困境
在实践层面的困境中，根据外贸业务的特点，扁平化管理的指导思想，公司经营者参与经营，保证业务发展。每年业务助理的工作都会重新分配，主要是从工作量上保证效率。
商务助理岗位有人员流动，但一般能维持平衡运行，新人可以逐渐承担离职员工留下的空空缺。但由于业务量的影响，无法进行更有针对性的匹配。比如一个业务助理可能需要同时和多个客户一起工作，需求是不一样的。由于订单的碎片化，整理订单和单据的工作量比较大，对应的不同客户对单据的要求也不一样。一个直接的结果就是差错率增加，后续效率降低。对于客户来说，是公司服务水平的下降。
在QC跟单员这个环节，由于老员工退休，现在的公司质检也面临着类似业务助理的情况。订单数量碎片化，不同客户的信息差异极大。如果没有及时或足够详细地给出业务助理的信息，将会降低QC检验的效率，并导致质量控制不足。
由于QC跟单员数量少，这个岗位既需要专业性，也需要经验，产品的碎片化会导致一些无法在源头发现的问题，甚至在最终产品阶段出现不可修复的质量问题。目前竞争激烈，服装产品质量控制主观性强，容错率低，时效性很强。同样的问题，今天的发现和明天的发现完全不同。所以即使组织和人员主观上足够努力，也能认真对待业务。由于能力和环境的共同作用，误差会被放大，从而影响后续订单。
第三，市场需求方的困境
管理上的困难主要体现在经营上的困难。NS服装外贸公司连接客户与工厂两端，主要工作是理顺包括价格、质量、交货期在内的各个方面。客户的困境是大客户流失，销售额下降，新客户开发乏力，订单碎片化，失去议价能力。
2015年和2016年有L和T两个客户销售额超过100万美元，但到2019年，没有一个客户销售额超过100万美元。同时，L客户的毛衣订单在2019年为零，但圆形针织毛衣有32万美元。现有的策略是集中精力稳定手头客户的订单量，努力拓展新客户以扩大业务量。从稳定客户的角度来说，现有策略的执行并不是很成功，这也说明了生意的艰难。
在此基础上，2020年由于新冠肺炎疫情的影响，年末总销售额基本在175万美元的水平。业务量的下降是毋庸置疑的。在持续疫情的影响下，短期内销量创新高的可能性较小。
在与客户讨价还价方面，主动权逐渐缺失。更大的客户在中国也有很多供应商。对于客户来说，生产成本相对透明，有空可供比较选择。对于企业来说，需要尽可能降低一些常规产品的价格来换取订单。利润微薄，而且因为生产过程中有很多变数，稍有不慎就可能导致亏损。
而在价格相对较高可以成交的业务中，其生产难度也相对较大，这些客户的订单总量相对较少，导致订单生产本身的成本和风险较高。
如何获得议价能力，当然取决于公司的核心竞争力。在目前的经济形势和背景下，很难，而且这也不是公司自己能解决的，还要考虑客户的市场和销售的问题。
第四，供给侧的困境
NS在业务过程中与40多家服装厂合作，接触近百家工厂。在与工厂的业务发展过程中，工厂是一个独立的主体。只有当公司与工厂之间的业务量能占工厂业务量的比较大的比例时，外贸公司才能在与工厂的业务过程中占据一定的主导地位。然后随着业务量的减少，对工厂的控制能力也相应减弱。
明显的表现就是在样品开发阶段，公司需要投入更多的精力来独立准备原材料和辅料。随之而来的是样品交付延迟，大规模生产进度缓慢，大规模货物交付延迟等等。同时也很难和工厂谈判。因为外贸订单需要有针对性的有一定实力的工厂，所以在选择工厂时不仅要考虑商品的价格，还要考虑工厂的质量。
但长期合作的工厂凭借自身实力壮大，导致公司面对这些工厂的议价能力逐年减弱。要么公司需要损失一些利润来维持商品质量的稳定，要么寻找新的供应商来降低采购价格，但需要承担质量和交货期方面的风险。然而，这种情况与可以建立稳定的供应链系统的假设相矛盾。即使订单量充足，在目前的情况下，也需要和工厂协商，保证利润。在这种情况下，建立稳定供应链的假设变得更加困难。
也就是在目前的策略下，如果要保证稳定的利润去接单，可能需要定期更换一批工厂，去成本更低的地方开发新工厂，承担培育工厂的责任，质量稳定后需要重新开发这样一个相当无奈的循环。当然，工厂的发展是必要的，但重点应该放在附加值的增加和品类的丰富上，而不是单纯因为价格，这对公司来说是很被动的。
动词 （verb的缩写）产品困境
在目前的策略下，产品开发依赖于客户的订单。因为客户对供应商有自己的定位和认知，所以产品类型基本趋于一致。这个过程导致公司产品逐渐单一，不利于产品结构的调整。外贸公司作为供应商，一开始并不需要过多关注产品端的创意工作，只关注订单匹配，对产品本身没有话语权，更谈不上创意。
目前可以通过推荐新款式来促进销售，但往往依赖现有资源，没有款式决策能力。同时，由于长期生产相同价格的同类商品，外贸公司在匹配度上可以做得很好，但提升产品的纵向层次和拓展横向品类也非常困难。
NS的产品大部分集中在男士针织毛衣，原料大部分是棉，普通化纤混纺。因为女装童装的毛衣很少，自然无法接触到女装童装毛衣所需的各种原料和款式。另外，没有办法接触到更好的原料，比如羊毛、羊绒制品。即使在专门的毛衣领域，生产也有局限性。
棉针织产品和梭织产品也很难接触到这类产品，因为没有订单导向功能。虽然偶尔有订单可以操作，但由于客户订单的不连续性，棉针织、梭织产品无法形成体系和规模，从而在成本和管理上陷入困境。
以业务为导向的产品生产和开发使公司被动地遵循客户的单一产品路线。由于自身产品开发能力不强，产品品类不够广，如果当前产品订单受到影响而减少，短时间内没有办法通过其他产品的开发获得相应的补充，从而影响公司整体业务。
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一般来说，在工厂竞争力逐渐上升的时候，如果不能在产品品类丰富度上取得优势，就会陷入成本竞争的泥潭，失去竞争力。
