1870年，德意志银行作为第一家全能银行，盲目追求高定价和高利润，结果是为竞争对手开拓市场。
新产品定价存在严重问题，单方面让市场接受产品定价。
美国率先开发出传真机，并以较高的价格投放市场。后来日本研制的传真机投放市场，但价格比美国传真机低40%。膨胀的定价将美国传真机挤出市场，日本传真机逐渐风靡全球。
定价基于成本价。
一些企业为了抢占市场，采取成本价定价的方式打价格战，旨在通过逐年压缩成本来获取利益，但往往面临连年亏损，导致企业资金链出现问题。而且这种降低成本的方法对企业的RD能力和技术水平要求较高。
按照市场价定价然后进行成本控制更实际，这样按照市场价进行成本控制的成本要小很多，也相对容易实现盈利。
缺乏把握机会的能力。
解决问题只能减少企业的损失，控制机会才能扩大企业规模。企业要把机遇作为企业经营的重点，安排足够的人才来负责，再考虑解决问题。
家族管理的危机。
家属不能像正式员工一样工作就不能进公司。一些企业宁愿选择那些比其他人更随意的家庭成员。
公司管理层的高级职位必须由外人担任。一般这个岗位会是产品RD的负责人，或者是对专业资质要求比较高的财务总监。当然，也有外人担任营销主管或人事主管的家族企业。
除了小微家族企业，非家族成员在中高层家族企业中担任高层职位似乎已经成为家族企业的一种发展趋势。
企业的管理者要根据现有的信息制定相关的策略，这些信息主要包括以下四种:基础信息、生产率信息、资源配置信息和企业能力信息。
应用最广泛的基础信息评价指标是现金流和偿债能力评价。有些企业还引入了其他指标，如:经销商的存货与销售额的比率、债券利息费用与收入的比率、超过半年的应收账款与销售额的比率等。如果这些数据出现问题，企业需要管理层给予高度重视，并给出相应的解决方案。
基于单一的员工生产率评价指标为企业提供生产率信息是非常片面的，生产率应该用综合要素的信息来衡量。
经济增加值分析(EVA)衡量包括资本和成本在内的所有成本增值，以评估生产要素的生产率。通过学习行业领先企业的标准，获取生产力信息，让企业获得竞争力。
资源配置信息对企业的信息评价意义重大，主要表现在两个方面，即资金和控制经营的员工。
一个能解决其他企业解决不了的行业痛点的企业，必然会在竞争中占据主动，而能将其变为现实的无疑是创新。企业应建立自己的创新能力信息评价体系，统计自己的创新绩效，并与行业内的创新进行比较。
战略的制定需要企业综合考虑周围环境、市场变化、消费者需求、行业发展等方面。企业需要时刻牢记的是，企业组织结构内部唯一的中心是成本，而运营过程中唯一的利润中心是消费者。
