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导读:为什么要关注内部成本？因为在行业平均增长中存活下来的企业，主要是靠内部的成本能力。如何降低内部成本？本文提供了五种可行的方法。
成本是衡量企业管理水平的关键要素，成本能力也是实现企业经营业绩的基础。但是企业不应该追求成本最低，成本只能合理。
为什么不能有最低成本？原因有三:
1.成本决定质量。对质量有直接影响的是成本。我不认为有很低成本的高质量。2.成本决定吸引力。如果企业愿意投入成本，就会发现会有更多更好的人来。3.成本体现了企业的决心。成本投入多少，取决于企业的决心。
什么是合理成本？有三个标准:
1.可以让大家感受到企业的投入。2.对比成本基本合理。3.基于质量的成本是合理的。
如何让成本合理且有竞争力？要做到这一点，企业需要从以下几个方面入手。
1.从顾客的需求出发
很多企业不知道客户的需求和期望，相信自己对产品的理解。
我曾经和一家冰箱厂商交流，这家公司的设计师很自豪的告诉我，他们设计的冰箱有12种螺丝，在他看来是很值钱的东西。但是从客户的角度来看，这些螺丝钉不会因为种类繁多而创造价值。这样设计出来的产品没有和客户的预期对接，12种螺丝的成本是一种浪费。
很多年前，我用一个观点来表达我的想法:要有和客户一样的思维方式，无论是产品设计、技术创新、销售推广还是服务，都要从客户的需求出发，而不是从企业产品本身出发。我们应该像丰田一样选择精益制造，为“节省客户的每一分钱”而努力。
2.管理客户期望
顾客期望是一个管理过程，一个沟通过程，一个达成共识的过程。很多时候，中国企业都在犯一个错误，就是把客户预期提得太高，没有管理好客户预期。竞争力的合理成本是不断管理客户期望。
原来家电行业做的最多的是终身维修，这是绝对错误的。因为所有家电企业在服务承诺上的投入成本远远高于产品研发，二三十年后竞争力不够，最后整个家电行业变得非常被动。
与优秀企业相比，中国企业在生产率、产能转换、管理成本、渠道效率、资本有效性等诸多方面都存在浪费。人们一方面认为未来人力成本提升的压力、原材料提升的压力、环保支付成本的压力很大，另一方面又沿着原有的管理习惯在工作。
如果你愿意改变工作习惯，这些成本是可以吸收的。只要企业不断提高生产力，坚决杜绝一切浪费，这些价值就会释放出来。
在我不断观察中国企业的过程中，感觉企业有很多需要改进的地方，有巨大的空提升效率的空间。除了沟通成本、时间成本和信任成本，公司还有六种常见的浪费。
1.决策成本
老板怕自己错，做决定太慢，到时间了不做决定，这是很大的浪费。
2.过程成本
本来两个人沟通半个小时就能马上解决的问题，已经借用流程解决了。一个流程下来至少要三个人，三四天。
我问这些管理者为什么不马上解决，他们说是流程的需要，我称之为流程成本。其实这个成本很高，但是大家都习惯了，觉得这样做是对的。因此，企业中的流程繁多而复杂。
3.会议成本
许多高级经理不得不召开会议来证明他们很忙。会议会让每个人都停下自己正在做的事情，这是一种巨大的浪费。
4.机会成本
那些我们称之为机会的部分，其实是一种浪费。很多人说我命不好。为什么我做餐饮不做互联网？人们都说网络的替代性太强，为什么不卖一碗面呢？因此，我们应该执行我们所选择的，而不是做出其他的判断。
5.沉没成本
这个习惯类似于女生的衣柜。只要条件允许，女生都会喜欢买新衣服。然而一个奇怪的现象是，大多数情况下，买了新衣服的女生还是喜欢穿自己经常穿的衣服。买回来的衣服都挂在衣柜里，还是觉得没有合适的衣服穿，然后就一直买新衣服放衣柜里。这些挂在衣柜里的衣服就是“沉没成本”。企业的沉没成本也很高。
6.制度成本
流程会影响到每个人，所以要精简流程。
2017年之前，中国的“世界工厂”模式长期以来将中国企业的国际竞争力建立在廉价的劳动力成本上，这是不得不接受的事实。但是，也不能因为这个事实，就认为劳动力成本低就是成本优势的来源。关键是要找到企业成本优势的真正来源。
有效率的员工可以让成本更有效率，但是有效率的员工要求你给他们高价值，至少是高工资，高岗位，高报酬，高机会。高绩效员工最大的特点是什么？你是如何发现他是一名高绩效员工的？
1.高绩效员工的第一个特点:激励自己。
他不需要公司给多少激励。如果一个员工一开始就和你谈工资，那他就是一个无效率的员工。
2.高绩效员工的第二个特点:自己解决困难。
他解决自己的困难。遇到这样的员工，一定不能让他走。他会帮你节约成本。所有花费在员工身上的成本都叫做有意义的价值牺牲。
我不是制度建设的反对者，但我反对过于注重制度建设而不是解决问题，使管理复杂化的安排。
根据我对中国企业的观察，这些企业不是缺乏管理，而是管理过多。不是制度建设不足，而是制度能力不足；不是员工执行不了，而是管理指令太多，执行不了。
这些问题的存在源于一个根本原因:企业的管理太复杂了——组织层级、薪酬体系、考核、分工，甚至企业文化。在这样一个权责不清的复杂管理状态下，如何提高效率来面对变化？
很多时候，我们没有充分发挥管理的有效性，是因为管理者把管理搞得太复杂了。其实不需要这么复杂。只要我们围绕客户需要的价值来经营和管理，就像德鲁克先生说的:管理是两件事，降低成本和提高效率。管理层不需要像很多管理者一样雷厉风行。
简化也来自于促进企业间的合作和信息交流。面对如此巨大的压力和挑战，一个企业是无法独立承担的，这就需要它与其他企业进行合作和沟通，掌握不断变化的信息，借助价值网络的力量获得成长机会。
因为企业间的合作和信息交流可以获得最重要的能力:快速的市场反应。成功的快速响应是指企业通过与利益共同体的合作，能够准确地从客户那里把握所需的价值，以低成本、高速度满足市场和客户的需求。
沃尔玛形成的竞争力来自其命名的“高效的消费者反应”。沃尔玛要求自己有效地回应消费者。为此，沃尔玛展开了一系列的企业合作和信息交流。
沃尔玛每天都关注顾客的消费需求，与所有供应商共享这些信息是其成功“快速反应”的首要因素。把沃尔玛的客户选择当成一件特别重要的事情:仔细定义日常的客户购买信息，更重要的是把这些信息提供给供应链策略的客户。
沃尔玛随时与供应商一起满足顾客的需求。通过销售信息和供应商之间的直接联系，所有供应商和沃尔玛都可以高效地为顾客服务，从而获得持续和强有力的竞争地位。
盛田昭夫曾说过这样一句话:“一个优秀企业的成功，既不是理论，也不是计划，更不是政府的政策，而是一个‘人’。‘人’是一切操作最根本的出发点。"
企业只有依靠员工和优秀的人才，才能从根本上解决面临的所有挑战，很多企业管理者需要很好地理解这一点，并付诸实践。
在这个认识的基础上，要把优秀的人放到第一线，放到最接近行动的地方。我强调这一点，是因为在很多企业的管理中，优秀的人往往会被提拔，放在二线，放在离客户最远的地方。当管理层做出这样的安排，我相信企业离成长和盈利越来越远。
对于很多管理者来说，他们关注的是利润和规模的增长，关注的是竞争对手做出的调整和改变，但没有人愿意花更多的时间去思考:如何才能发挥员工的创造力？如何为员工成长提供平台？如何保证优秀的人在最接近客户的一线？
如果不能重视员工创造力和潜能的利用和开发，公司最有效的创造性资产就会被浪费，而与客户接触最多、创造价值最直接的是一线员工。企业只要把一线员工的创造力和潜力与所有客户连接起来，就会有明显的竞争优势。企业需要明白，只有优秀的人在一线，才能获得最直接最快的优势。
企业必须真正了解一线员工掌握了哪些技能，因为这些员工直接面对客户，他们的能力和水平决定了企业服务的质量。这些员工也直接决定了公司的投入产出是否最大化，更直接决定了公司的成本效益和最直接的竞争力。
因为，在我的认知里，一线员工决定了公司的成本、质量和销量。所以我一方面坚持优秀的人要放到一线；另一方面，我认为一线员工不能轻易调整。一些企业把最后的淘汰放在一线员工身上，是一种认知上的错误。最后一个淘汰的应该是管理人员，应该在第二行。
正是因为这个原因，我要求管理者重视一线团队的建设和一线员工的能力和水平，把最优秀的人放到一线。
管理者必须知道员工掌握了哪些技能，这些技能是否得到了合理的运用。同时，他们必须保证最有能力和水平的员工留在一线，让员工的积极性和创造性得到充分发挥，从而获得客户称赞的服务质量，获得与客户在一起的机会。这样优秀的人在创造价值，它的成本肯定会低。
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