作者:胡晓刚，和君咨询公司合伙人
以“精细化组织、精细化管理、精益化管理”为核心的“三精管理”来自于中国本土企业长期的成功实践，抓住了企业管理的关键点，融合了中西管理思想，具有很强的系统性、针对性和可操作性，受到了众多企业家的推崇。
所谓“说起来容易做起来难”。如何将“三精细化管理”与企业实际应用相结合？如何保证从管理思想到“落地生根”“开花结果”的“三精管理”？结合咨询实践和企业实践的经验，我们认为以下三点是必不可少的:
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确立“三个导向”，确保推进三精管理的方向“不偏离”
“三精管理”的本质是“抓管理出效益”。推行“三精管理”，不是为了管理而管理，也不是不解决问题就给人灌输，而是要正确树立三个导向:
首先是目标导向。
首先，从“三精管理”的自我目标来说，推进“三精管理”就是建立并迭代优化科学、经济、高效的企业运营体系，促进企业高质量发展。
其次，要以各个企业的战略目标为导向。在“十四五”期间，优秀的企业，尤其是领先的国有企业，制定了雄心勃勃的发展计划。推进“三精管理”，就是要练好内功，降成本，提效率，促发展。
最后，要量化“三精细化管理”的工作指标。围绕“三精十二化”，结合企业现状，明确年度“三精管理”的量化指标。比如某上市公司2022年三个精细化管理的目标是同期成本下降10%。以降低成本为重点，进一步分解指标，落实到具体行动，半年内取得了显著成效。
二是问题导向。
首先，确定问题。在推进三精管理之前，一定要全面细致地分析企业的“短板”，不能盲目机械地套用三精管理的工具和方法。比如有的企业管理问题比经营问题多，就要从精益管理入手。
第二，聚焦问题。“没有问题的企业是封闭的企业”。但是，所有问题的解决都不是一次性的、运动式的解决。要充分考虑企业的管理基础和管理重点，针对具体问题，化大为小。比如，解决精益管理的问题，不是简单地实施“业务归核、有效创新、市场细分、价值优化”，而是选择重点，层层分解到最小单元，让基层单位更容易操作和解决。
最后，解决问题要靠管理方法。“施工方法不是系统地讲理论，而是针对一个过程、一件事，介绍一些易于操作和推广的实用施工方法”。这些管理方法既可以采取“拿来主义”的原则，又可以总结提炼企业的优秀做法加以成文和规范。
三是“落地”导向
首先要坚持“先试点，后推广”的原则。不要急于全面铺开。如果是集团企业，可以先选择试点企业；如果是单个企业，可以先选择试点车间或部门；通过试点积累经验，建立模型，用事实和效果说话。
其次，要整合企业中心工作。“三精管理”本身就是企业经营管理的应有之义，没有必要单独设立一套，增加基层单位的负担。最好的办法是将“三精”管理融入企业、部门的年度目标和中心工作，整体推进。
最后，应建立保障机制。核心是建立组织机制，确保“有人组织，有人负责”；建立人才培养机制，确保全体员工懂、会、用三项技能；建立考核监督机制，实施“挂图作战”，确保“三精”管理不流于形式，确保进度和质量。
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坚持“三个理念”，确保推进“三精”管理的方法不走样。
三精细化管理提供了“六星级企业”、“网格化控制”、“降低成本”、“成本效益”等多种方法。但是，这些方法可以动态调整。并不是每个企业都要严格遵循这些方法，而是要牢记“三精管理”的核心理念，用科学的理念指导行动。
第一，充分参与
三精管理涵盖了企业管理的方方面面，无论是战略规划、经营策略、设备保存，还是员工的行为准则、精神面貌，只要你看得见、想要的，你都需要重视。
因此，每个人都是三精管理的实践者和维护者，实施三精管理必须从“人”开始努力。实施“三精管理”的企业激发员工“整个人”的才能和智慧，而不实施“三精管理”的企业可能只起到员工“一只手”的作用。调动员工参与的最好载体就是自我提升。鼓励各级员工立足岗位，注重浪费，鼓励创新，充分发挥人的能动性。
二是持续改进。
全员参与和持续改进是精益管理的两大基石。企业要关注细节，深入分析，不断发现问题，以持续创新的思维寻求突破，以精益求精的态度精益求精。不断挑战现状，时刻牢记三精管理的征程中没有最好只有更好。持续改进的关键是熟练运用PDCA和SDCA的工作方法。首先用PDCA循环对问题进行改进，然后用SDCA法对改进结果进行标准化，使问题不会反弹。
其次，当它稳定在一个水平一段时间后，再用PDCA循环来改善，再用SDCA来治愈。这样，企业的管理水平就会稳步提高。就像柳传志常说的“撒一把土，夯实，然后再撒一把土，夯实。”相比之下，撒一把土就是“PDCA”的过程，而夯实就是“SDCA”的过程。
第三是系统优化。
三精管理的重点一定是全要素，不能割裂到各个业务条线，单独推进。如果我行我素，只追求自己业务线内的极致效率和效益，而不注重整个系统的布局、运营、优化和提升，就会产生“孤岛效应”，反而可能影响整个系统的效率和效益。所以，推进“三精”管理，首先要想清楚顶层规划，由顶层推动，而不是单点思维，运动式推动。
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抓住“四个关键”，确保推进“三精细化管理”取得实效。
很多企业家说“三精管理”既不新鲜，也不深刻，但确实很重要，很有帮助。要真正确保“三精”管理的推进卓有成效，关键是要做好以下四件事。
一是加强顶层设计
首先要整合企业组织、管理、运营的各个环节，从全局出发进行规划。
其次，要有长远的眼光，做长远的规划。因为管理是一个慢变量，是一个“愚蠢”的努力。
最后，由“三精”管理的规划企业主要领导亲自参与，班子成员集体议事。如果不能交给管理部门，他们就不管了。
二是重点项目取得突破
结合企业实际明确主题，通过重点项目的突破，以自主提升为抓手，以项目管理为载体，以项目带动“三精”发展，培养“三精”管理人才。
比如某国企上市公司，结合对标世界级管理工作，狠抓降本增效。各试点企业聚焦5个重点项目，通过量化项目指标、严格过程控制、聘请专业咨询机构进行指导，确保了项目的高质量，让基层尝到了三精管理的“甜头”，增强了企业推进三精管理的信心和决心。重点项目负责人说:“重点项目是试验田，是试金石。企业每年都有各种重点项目和中心工作，只有三才、理论与实践、面子与里子、价值的重点项目！”
三是加强组织保障。
2012年以来，南方水泥推进三精细化管理，十分注重组织保障。南方水泥公司总部作为“管控中枢”，下设三个精细化管理领导小组，由总裁任组长，领导小组成员分管人事、财务、经营管理、技术为副组长，下设工作组。区域公司作为“利润中心”，成立了领导小组和工作小组，负责逐级细化三精管理，移交职责。企业成员作为“成本中心”，落实上级要求，成立领导小组和工作小组，开展“三精”管理的具体工作。
第四，一定要持之以恒。
“三精”是一个系统工程，需要长期的努力和持之以恒。要向中国建材学习，十年磨一剑，二十年如一日。有了“成功不一定要靠我的决心”和“抓铁有痕”的劲头，就要努力工作，务求实效。
中国经济已经从高速增长转向高质量发展。企业如何改善其组织的健康、产品的竞争力和业务的总体效率？三精管理或许是个好办法。要想成功引入“三精”管理，就要回归企业管理的根本，按常理办企业，坚持“务实、专业、长远”，以内在的确定性应对外部不确定性。
