1990年，美国战略管理学家C.C.Markides提出了“归核化”的概念，并将其定义为企业缩小经营范围，重视强化核心业务的企业管理战略。归核化战略并不完全否定多元化，也不完全倾向于专业化，而是要求企业反思过度多元化带来的问题，以寻找更好的发展战略。其核心思想是将企业的各种资源和RD技术集中到自己的核心业务中，强调核心业务和核心资源的统一。
关于归核化战略的实施路径，OlivierGermain将其分为收缩和扩张两种形式。收缩是剥离非核心业务，扩张是强化核心业务。中国学者对归核化的定义也有自己的见解。齐顺生认为归核化是企业通过收缩重组资产，调整和纠正过度多元化的策略。范媛媛认为归核化战略不等于专业化，而是一种修正的多元化。
崔世娟曾提出，归核化是指一个多元化的公司，通过资源、环境、组织变革等手段，纠正过度多元化带来的问题，强化和重组核心业务而采取的重大战略行动。，同时缩减其非核心业务。周杰和赵荀认为，归核化实际上是一种纠正多元化带来的经营问题的方法，最终结果可能仍然是多元化。所以归核化的实施路径并不是一味的收缩，需要根据企业的不同情况进行扩张或收缩。
综上所述，归核化战略被定义为对公司多元化发展所产生的问题的补救措施。但是，归核化战略并不是一味地减少或剥离业务，而是将扩张战略与收缩战略相结合，从而优化主营业务，增加质量，提高效率。美国学者迈克尔。波特提出了五力分析框架。他认为影响产业竞争的因素有五个，包括新参与者的威胁、购买者的议价能力、替代品的威胁、供应商的议价能力和现有竞争者的对抗。
根据这五个主要方面的综合分析，可以判断公司的竞争实力和盈利能力。从这个角度来看，波特认为公司有必要在市场竞争中保持自己的优势和独特地位。当面对外部条件的各种变化时，企业可以在竞争中形成自己的优势，从而与外力竞争，在竞争中占据有利地位，有助于企业的持续稳定发展。
在激烈的市场竞争中，企业要想取得优势，在行业中占据有利的竞争地位，就需要深耕主业，精益求精。过度多元化往往导致业务范围广，但在行业内没有竞争力。因此，企业要想重获竞争优势，就需要集中资源发展有竞争优势的行业和业务，同时剥离没有竞争优势的业务，从而促进企业竞争力的提高。
哈默尔和普拉哈拉德提出了核心能力理论，指出企业只有依靠自身的核心能力才能在特定领域取得领先地位。他们认为核心能力是公司在长期的生产经营过程中所产生的能力，而这种能力往往具有排他性，因此可以使公司在产业竞争中处于特殊的地位，使其产品难以被竞争对手模仿和超越，从而帮助公司获得长期稳定的利润。核心竞争力可分为知识系统、专利技术系统、管理系统、人力和财力资源系统等。
以核心能力为代表的企业发展理论指出，企业所拥有的一切资源都可以决定公司未来的发展，公司也可以根据企业资源结构调整内部制度，有利于突出竞争优势。此外，美国管理咨询公司麦肯锡也指出，公司的核心竞争力是由公司所有部门和人员的共同活动构成的，涉及科技、人力资源、技术和文化等。公司可以通过适当调整自己的专业知识、技能和资源，确保自己在特定领域具有竞争优势。
核心能力对于归核化企业来说非常重要，归核化的“核心”可以理解为核心业务或核心能力。核心业务的发展离不开核心能力。企业要想获得长期的利润来源，就必须提高核心竞争力，发展核心业务。核心能力的培育可以从两个方面入手:一是集中内部各种资源进行核心能力的研发；另一种是收购核心能力相近的企业。
另外，对于实施归核化战略的企业来说，在归核化中思考“核”是非常重要的。因此，企业必须先确定核心能力，才能发展核心业务，才能在竞争中获得优势，获得更多利润。通过收购同行业公司，公司扩大了规模，提升了业务，从而增强了核心竞争力。彭罗斯认为公司是生产资本的组合。公司资源的数量、质量和效率会对公司业务战略的选择产生关键影响。沃纳费尔特的《企业资源理论》的诞生标志着资源基础理论的形成。
他认为，决定企业竞争优势的关键因素是其内部资源。Remelt认为，公司在行业内的竞争力主要在于其拥有不同于其他公司的核心资源，因此这些核心资源很难被行业内的竞争对手模仿或超越，从而帮助企业获得更多的利润。巴尼通过对公司资源的调查研究得出结论:公司资源之所以不能被模仿，是因为各种资源的形成程度以及它们之间的关系与公司的竞争力无法评估。同时，由于一个公司的资源高度社会化，其社会关系的复杂性增加了其他公司的模仿成本。
但企业资源的形成过程不是一蹴而就的，必须经过长期的探索和发展过程才能建立，这也增加了竞争对手的模仿成本。基本资源理论指出，一个公司是由各种主要资源组成的，包括有形资源、无形资源和人力资源。企业的资源往往是“异质”的，这使得企业在发展过程中的效率是不一样的。拥有不同于其他企业的独特资源，可以使其在市场竞争中占据优势，有利于获得更大的利润。因此，企业只有集中精力开发自己独特的资源，才能在行业竞争中凭借自己独特的优势获得更多的利润。
归核化的本质是核心业务的回归，而由于核心业务的发展与公司自身的资源密切相关，所以归核化公司开发独特的资源非常重要。核心资源往往可以决定一个公司的核心业务。对于一个归核化的公司来说，独特的资源就是核心资源，所以归核化的公司一定要有清晰突出的核心资源，而不是像多元化的企业那样有很多资源却没有核心资源。
案例公司在发展主营业务方面具有得天独厚的资源。东方洪升地处长江三角洲，独特的地理优势、丰富的自然资源和便利的交通，极大地促进了其主营业务化纤纺织的发展。1998年，江苏东方洪升有限公司正式成立。公司位于长江三角洲的江苏省苏州市吴江区盛泽镇。其前身是江苏吴江中国东方丝绸市场有限公司，前身是“东方市场”。2000年，东方洪升在深交所上市，股票代码为000301。
此后几年，东方洪升的主营业务一直是化纤，同时还有火电业务。多年来，东方洪升取得了良好的经营业绩，营业收入持续稳定增长，公司蒸蒸日上。但由于行业的特殊性，化纤纺织行业的发展很容易受到上游油价波动的影响。此外，房地产行业发展势头强劲，利润可观，许多企业都加入了房地产行业。东方洪升也不例外。为了分散经营风险，增加新的利润空，东方洪升开始进入房地产领域。
2007年，东方洪升与丝绸集团实施资产置换，开始大力发展房地产。除火电和化纤业务外，公司继续扩大业务范围。通过成立新的广告公司，收购物流公司和石油勘探公司，搭建交易平台，覆盖了多个行业，实现了公司业务的多元化。虽然东方洪升一直想通过多元化发展的方式为公司带来更多的收益，但由于业务发展范围广，业务发展存在粗放而不精细的问题，东方洪升的多元化之路并不顺利。
2017年，公司面临主营业务收入增长动力不足的问题。热电产业是其主要收入来源，但其地方发展并不占优势。房地产行业发展更加低迷，公司业绩差强人意。面对种种机遇和挑战，2018年，东方洪升开始去核，通过收购同行业企业回归化纤主业。同时积极响应国家号召，大力发展高科技化纤产业，积极提升主业。
通过大力研发高差别化化纤，提升行业自主创新能力，最终形成了以RD、生产和销售民用涤纶长丝为核心的商业模式。目前，公司产品主要在国内市场销售，包括韩国、土耳其、意大利等30多个国家和地区。到2020年，东方洪升总资产已达629.3亿元，年销售额227.8亿元，其中主营业务化纤行业收入145.6亿元，占销售额的63.94%。
