导读:企业生存发展面临的核心问题有两个:做对和做好。用企业战略打破局面，解决“弄对”问题；用运营管理体系、组织能力建设、持续改进机制解决“做好”的问题。在“做对”和“做好”之间，有一个桥梁，就是战略解码，即将战略目标分解为各级组织和岗位的工作目标和任务。那么，如何有效解码策略呢？本文将对策略解码方法的演化历史进行回顾和总结，为下一步策略解码方法的优化和迭代做准备。
文/许
01
战略解码
企业有两个核心问题:一个是“做对”，选对方向；一种是“做好”，想到做到。对这一判断有着广泛的共识。彼得·德鲁克指出，企业应该“做正确的事”和“正确地做事”。
前一个问题的解决被称为“战略突破点”的确定。我们在以前的一系列文章中讨论过这个问题。
本质上，战略是企业基于对未来的预期和假设，在当前采取的一系列行动。战略最重要的作用是提供方向牵引，凝聚力量，“团结一切向前看”，使组织始终处于战斗状态，从而使组织更好地识别和克服当前的各种困难，不断前进。
从“做对”到“做好”并不容易。
“做对”和“做好”之间还有一座桥梁。这个桥梁就是完成战略的解码，将战略目标和举措转化为各部门和各级员工的统一共识和行动指南。只有通过有效的战略解码，才有可能保证各级部门和员工围绕战略的实现形成最大的合力。
之所以只说“可能”，是因为即使战略解码到位，也要依靠有效的运营管理体系、组织能力建设和持续改进机制来保证执行到位，才能看到预期的效果。
在实践中，战略解码问题的解决通常表现为企业关键绩效指标的分解过程。
迄今为止，企业关键绩效指标的分解过程经历了成本管理阶段、财务管理阶段和余额管理阶段三个不同的发展阶段，也产生了许多有价值的思想、工具和方法。
02
成本管理阶段
解码实践中最古老的方法体系应该是成本管理体系。
当然，历史悠久并不意味着这种方法完全落后。时至今日，这种基于“成本管理”的战略解码方法仍然在一些行业和企业中发挥着主导作用。
什么是成本管理？
成本管理，就是在保证产品质量的前提下，科学合理地管理企业经营过程中的各个环节，力求以最小的消耗取得最大的产出。
成本管理包括成本计划、成本计算、成本控制和绩效评估。
其中，成本规划是指根据企业战略和经济环境规划成本管理体系，明确思路和总体要求；成本计算是指通过科学有效的统计分析方法，对各种成本指标进行持续的统计分析，寻找成本改进的机会；成本控制是利用成本计算提供的信息，采取各种管理和技术手段，实现成本的提高；绩效评价是指对成本控制效果的评价，旨在改进成本控制活动。
用成本管理作为战略解码方法有一个前提，就是这个行业的产品和服务高度相似，差别不大，需要依靠成本领先来获得竞争优势。
发展历史回顾
可想而知，在商业文明的早期，企业规模很小。这时候短缺经济是主流，销售不是主要问题，影响企业发展和利润的主要因素是成本。
以成本管理为核心的企业绩效指标体系可以追溯到19世纪的纺织业、铁路业和钢铁业。比如19世纪中期，铁路行业是当时人类创造的最大、最复杂的企业组织，其运营可以跨越广泛的地域空。铁路管理者发明了铁路管理的绩效评价指标，如吨公里成本、客公里成本等。，帮助提高企业的经营业绩。
从成本管理系统的发展历史来看，可以分为简单成本指数阶段、复杂成本指数阶段、标准成本指数阶段和战略成本管理阶段。
1、简单成本指数阶段
早期的成本管理系统是一个非常简单的“将成本转化为利润”的思想。这一阶段的重点是降低成本。因此，基于统计体系，形成每磅成本、每公里成本等评价指标。
2.复杂成本指标阶段
随着生产规模的扩大和复杂程度的提高，原来的“从成本中求利润”的思想逐渐被如何提高生产效率，获得尽可能多的利润的思想所取代。此时，简单的成本管理体系越来越不能满足管理需求。因此，在简单成本指标体系的基础上，出现了更复杂的成本指标体系。
最初，评价的主要内容是直接成本，即“实际主要成本”。这种成本只包括材料成本和人工成本，不包括间接制造成本，称为直接成本指标体系。后来企业逐渐把包括管理费用、营业费用、财务费用在内的所有直接费用都计入成本，认为这才是真正的成本，于是成本指标从“实际主要成本”升级为“实际总成本”。不久之后，这个概念又被打破了，取而代之的是“正常成本”，把各种间接成本都考虑进去了。
3.标准成本指数阶段
随着经济的持续发展和竞争意识的加强，原有的成本管理指标由于事后分析、反应缓慢、不便于预防性管理，已经不能满足企业最大化生产率以获取利润的要求。在此基础上，标准成本指标体系开始建立。
所谓标准成本，是指在最优生产条件下，利用现有规模和设备所能达到的最低成本。标准是对未来成本的理性预期。泰勒的科学管理为标准成本制度的建立奠定了理论基础。标准成本体系的建立，标志着成本管理从被动的事后分析转向主动的事前预算和过程控制，从而达到成本事前管理的目的。
4.战略成本管理阶段
“战略成本管理”的概念于20世纪80年代提出，极大地推动了成本管理体系的发展。所谓战略成本管理，就是通过对企业自身和竞争对手的对比分析，从竞争的角度为管理者提供战略决策依据。后来哈佛商学院的迈克尔·波特教授在《竞争优势》和《竞争战略》两本书中提出了利用价值链进行战略成本分析的方法。
后来，经过许多管理专家和企业界的努力，战略成本管理的理念和方法不断完善。1993年，美国管理学者在迈克尔·波特工作的基础上，进一步明确了成本信息在战略管理中的作用；1995年，欧洲管理学者开始将战略成本管理的工具应用于问题的诊断、战略定位的选择、方案的评估和规划、实施结果的评价等。1998年，英国教授Robin Cooper提出了以作业成本法为核心的战略成本管理模式，将作业成本法引入传统成本管理体系。20世纪90年代以后，日本理论界和企业界提出了“成本计划”这一具有代表性的战略成本管理模式，它采用了落后的方法，从最初的点出发，进行充分、透彻的成本信息分析，以减少或消除非增值活动，从产品设计阶段开始，与竞争对手进行比较，利用各种手段使成本最小化。
时至今日，几乎在所有重要的战略思想中都可以看到“成本管理”的巨大影响。
根据迈克尔·波特的“竞争战略”，企业要想获得竞争优势，要么成本领先，要么实现差异化。“蓝海战略”是在“竞争战略”基础上的进一步发展。通过战略要素的重组，针对特定的客户，既实现了成本领先，又实现了差异化。当然，成本领先仍然是其战略思维的基础。至于克里斯滕森的“颠覆性创新”，虽然我们从客户分类分层的角度去思考，但颠覆性技术最终颠覆的关键在于创造更低的成本优势。
关于以上内容，我们在《超竞争时代的企业生存法则》长文中已经做了比较详细的解释。有兴趣的读者可以看看。
03
财务管理阶段
相对于“成本”而言，相对完整的财务指标体系更“平衡”，能够更全面地总结和评价财务状况和经营成果。
杜邦分析
1903年，美国杜邦公司由几家独立的公司合并而成。由于需要协调几个组织的各种经营，并且面临着如何使投资回报最大化的问题，杜邦公司的高层设计了多项重要的经营指标，建立了系统的财务指标体系，形成了著名的“杜邦分析法”。
在运用财务管理思维解码策略的工具中，“杜邦分析法”无疑是一个优秀的代表。分析过程如下图所示:
杜邦分析法利用几个主要财务指标之间的关系，综合构建企业的财务指标体系。基本思路是将企业的净资产收益率逐级分解为多个财务指标的乘积，有助于深入分析和分解经营目标。
我国《企业财务通则》将财务指标分为三类:
1 .偿付能力指标，包括资产负债率、流动比率、速动比率等。；
2.营运能力指标，包括应收账款周转率、存货周转率等。
3.盈利能力指标，包括投资收益率、销售利润率、成本利润率等。
通过企业管理实践经验的不断积累，逐渐形成了较为完善的财务管理指标体系，也可以帮助企业完成经营目标的分解。
发展历史回顾
财务指标体系的探索和完善经历了漫长的历史发展，大致可分为三个阶段:第一阶段是以“销售利润率”为中心的指标体系；第二阶段是以“投资回报率”为中心的指标体系；第三阶段是基于财务指标的指标体系。
1、以销售利润率为中心的指标体系
销售利润率是利润与销售额的比率。它是以销售收入为基础来分析企业的盈利能力，即每一元销售收入获得多少利润。
实际上，销售利润率指标并不是一个单一的指标，而是代表了一种指标。如下表所示:
当企业组织形式相对简单时，往往以销售利润率为核心指标来构建指标体系。然而，随着许多大型和多部门企业的出现，它们的盈利方式变得复杂了。他们不仅要关注业务层面的销售收入和利润，也开始更加关注公司的整体投资回报。
2.以投资回报为中心的指标体系。
投资回报率是指企业从其投资活动中获得的经济回报，是衡量企业经营效果和效率的一项综合性指标。投资回报率也代表了一类指标。如下表所示:
3.基于财务指标的指标体系。
20世纪80年代以后，企业绩效指标体系发生了深刻的变化。许多美国公司意识到，过分强调短期财务绩效是美国公司在与欧洲和日本公司竞争时处于劣势的重要原因，因此他们开始更多地关注股东价值最大化，而不是短期财务绩效。因此，非财务指标在业绩评价中发挥着越来越重要的作用，并开始成为业绩评价体系的补充。
04
平衡管理阶段
经过多年的发展，财务管理制度越来越严格、规范和成熟。在企业战略解码和目标分解的过程中，一直起着非常核心的作用。
但是财务指标有一个天然的短板，就是滞后。也就是说，看财务指标，企业看到的是结果，导致结果的事件已经发生，企业无力改变。
在经济环境日益复杂、竞争日益激烈的背景下，企业需要能够及时发现问题，快速做出战略调整。在这种情况下，基于财务指标体系的战略解码无法帮助企业更好地应对环境的变化。
因此，平衡计分卡这一明星管理工具应运而生。
平衡计分卡的诞生
20世纪90年代以来，由于全球化和“新经济”，经济发展越来越快，市场环境变化迅速，竞争程度加剧。在这种背景下，企业要生存和发展，必须有更长远的战略眼光和目标，同时必须快速反应，这就要求企业形成并保持自己的核心竞争优势。
然而，核心竞争优势的形成和保持是由许多因素决定的，这些因素应该在企业绩效指标体系中得到充分反映，从而对企业活动产生有效的牵引作用。显然，传统的财务业绩评价指标很难做到这一点。
1992年，罗伯特·卡普兰和大卫·诺顿基于对当时12家领先公司的研究，在《哈佛商业评论》上发表了论文《平衡计分卡:一个好的绩效评估系统》，首次提出了平衡计分卡的概念。后来，他们于1993年发表了论文《平衡计分卡的实际应用》，并于1996年发表了《把平衡计分卡作为战略管理系统的基石》，使平衡计分卡的理论框架更加完善。
平衡计分卡的框架
平衡计分卡立足于企业的战略，将四个衡量内容整合为一个有机的整体。它不仅包含了财务指标，还包含了客户的视角、内部流程、学习和成长业务指标，形成了自己的逻辑体系。如下图所示:
平衡计分卡最突出的特点是将企业的使命、愿景和发展战略与其业绩评价体系联系起来。通过将企业的使命和战略转化为具体的目标和评价指标，可以实现战略与绩效的有机结合。
因为在理念上，平衡计分卡确实突破了传统财务指标体系的禁锢，形成了一个全新的逻辑体系，将非财务指标和财务指标统一在一个框架体系内，自问世以来就得到广泛认可，成为一种被广泛使用和推崇的管理工具。
基于平衡计分卡的框架，企业可以绘制战略地图并解码。如下图所示:
05
写在最后
如前所述，战略解码问题的解决方案在实践中通常表现为企业关键绩效指标的分解过程。以上，通过简要总结企业关键绩效指标体系的发展历程，呈现出战略解码思想的发展脉络。
从最初的成本管理思维，到逐渐完善的财务管理思维，再到平衡计分卡开创的平衡管理思维，战略解码的思想和方法体系逐渐完善。这些管理思维的进化过程，伴随着经济环境的变化，为企业在不同场景下解码战略提供了非常有用的工具。
但是，即使在“平衡计分卡”阶段，关于战略解码的思路和工具也不能称之为完美。即使是广受推崇的“平衡计分卡”，也存在逻辑结构过于粗糙、战略解码不够精准等问题。
那么，平衡计分卡作为战略解码的工具，或者作为企业绩效指标体系的框架，存在哪些问题呢？有没有逻辑结构更严密，策略解码精度更高的工具和方法？我们会在后续文章中一一解答。
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