实际上，经营分析会是企业年度目标的助推器，所以经营分析会的思路很重要。除了让参与者明确方向，理清思路，找到差距，采取对策，达到预期目的，更重要的是如何将企业的年度目标、部门的年度目标、个人的年度目标有机结合起来，了解各个过程指标的完成情况，清楚地认识到企业、部门、个人当前所处的位置。
如果你抱着开会的心态去参加经营分析会，谁也无法预测这个会是什么样子。如果商务会议开完了，与会者没有适当的触动和明确的应对措施，那么无疑是一次失败的会议。
既然是经营分析会，就要系统分析前一阶段的实施成果，对未来的业务做出科学的判断和定位，指导和推动下一阶段的工作。谁是做这项工作的最佳人选？自然是运营总监，不是总经理。运营总监习惯于通过数据分析每个环节的进度，从而找到下一个突破口，而总经理更注重结果和目标。因此，管理会议的领导者必须选择正确，否则会议很容易走味。
对于经营分析会，首要考虑的是会议的目的，也就是为什么召开这个会议。
我觉得大会的组织管理只是一个形式，不必夸张，但还是有一定作用的。会议的流程和纪律可以保证会议的严谨性；会后跟进，确保会议决议的执行。否则会议没有质量，没有压力，会后自然也就没有动力。
会议的明线，就是议题一定要明确。作为企业管理层，每个季度的侧重点不会完全一样，不同周期的经营分析会有不同的目的和导向。议题的确定不仅考验决策者的决策水平，也决定了经营分析会的质量水平。
不一定要涵盖业务的方方面面，但明确重点才是王道。如果经营分析会只是关于财务分析、经营分析和目标任务，而缺乏对下一阶段竞争形势变化、工作协调和资源调整的统筹考虑，没有细化的工作调整和改进措施，只是加大力度求成效，那么这个经营分析会的质量就会大打折扣，会后的执行结果可想而知。
管理分析不是简单的数据分析，更应该关注存在的问题以及如何有效解决。商业分析不是为了分析，而是为了更好的做生意。因此，商业分析仅仅局限于既定报表的数值对比分析是远远不够的。数字背后的原因是什么，如何解决这些问题？这些问题就是召开经营分析会的价值所在。
分析商业报告，很多人更注重形式而不是内容。如果我们的分析报告用大量的数字进行各种有效和无效的比较，而不是去深究数字背后潜在的规律和隐藏的问题，那么这些分析报告就可能违背了数字分析的初衷。即使分析方向相似，那么，如果研究问题的根源，就会发现与以往不同的症结所在。如果每一个分析都在原地打圈，每一个度量都是上一个分析的翻版，那么召开经营分析会的真正意义就丧失了。
召开商业分析会议。虽然谈的是经营分析，但会议更多的是管理层的思维和策略。我们开业务分析会，不仅要分析业务，还要考虑我们的管理是否得当，跨部门沟通是否到位。和管理总是分不开的。
在经营分析会上，表面上是通过经营分析来调整管理措施，但实质上更多表现为通过管理思维来调整管理行为。所以在管理上，不能简单的把管理放在一边，也不能只谈企业经营，而忽视围绕企业正常经营的管理的方方面面。
管理分析会是上下级之间互相了解，互相沟通，统一思想，提高对管理问题认识的交流会，不是简单的对下级的批评会，也不是简单的任务再分配会。在商务会议中，如何处理个性和共性的问题是我们不得不面对的。
有些人可能已经失去了耐心。我要的是如何开好经营分析会，而不是经营分析会的内涵和外延。实际上，如果你缺乏对经营分析会的本质认识，你只会开会，不会开经营分析会。
更何况你只是办公厅的人事和业务管理专员，不是运营总监。只有知道了操作的重点和难点，才能设计出更适合的会议流程。
第一，必要的仪式感要有。
既然是半年一次的业务会议，那就尽量不要召开周会，尽量不要声张。有条件的话可以拉个横幅，贴上参赛卡，拍几张照片，写个微信软文。做好了可能才是亮点。
第二，必要的会议纪律应该是
然后，再来说说前面的仪式感。做好自己能做的，剩下的就是参与者要做的了。比如gfd，必须穿工作服，佩戴工作牌，会比较正式。当然，准时参加会议，按模板提交部门的业务分析，按要求发言，也是必须明确的事情。
这时可以向后面九段的秘书们学习，明确传达定义，保证出勤率，收集整理各种参会资料。
第三，经营分析会的模板很重要。
如果一个商业分析陷入纯数据分析或者讴歌套路，那是一件很可怕的事情。所以必须用模板来规范。
模板其实分为三个部分:第一部分，公司运营的战略重点，不仅半年度适用，月度也适用，让每个参与者都知道公司的战略重点；第二部分，公司半年度战略的重点和各部门的重点；第三部分，各部门经营目标的完成情况，下一季度的计划，都是具体的事件和数据，完成与否一目了然。对于未完成的目标，要采取什么措施，采取什么节点，都要说清楚。
该示例表不完整。即使是具体到一个部门的报表，根据工作内容还是有更具体的模板，明确区分核心工作、常规工作和辅助工作。以前是总经理，大家听，现在是部门，大家提问！
四、经营分析会议的重点是询价。
管理层会议的质询必须围绕公司战略，焦点不偏不倚，结果很多。询问时长要控制，每个部门的询问流程和标准时间为10-15分钟。
业务成绩的问题通过率应在80%以上；商业计划回报的修改率低于20%；在运营会议上确定的改进措施被定义为下半年的计划。
说到质疑的修辞，其实就是控制时长。话可以根据公司的氛围和经营分析会的需要来制定，比如下半年我们部门的战略要点是什么；下半年我的计划有几个结果；我的重点工作是什么；我的客户价值衡量标准是什么...
谁会问？一般一个标准的企业都会有coo来做这个工作。你的企业可以是主管运营的，也可以是办公室主任。
如何质疑？抓住以下几点就好。如果原因不清楚——问原因！不要相信结果——要事实和数据！对于部门之间的合作——统一安排，各负其责！对于不知道如何采取措施的人——讲原理和方法，提供资源！
询价不仅是一种管理方法，也是最可靠的业绩数据来源。与业绩、奖惩挂钩，纳入积分榜，让管理层不再孤军奋战。
五、应对突发事件必须具备的能力。
在分析会上，发生争执很正常。你说销售部没完成任务，销售部说企业策划的活动效果不好，策划部说客服的邀请效果不好...
当时我们管理层会议上有一个争议:总经理质疑康复运营业绩不达标；康复行动指责康复中心没有当场完成任务；康复中心主任马上问:“我们是业务部门。我会做一份工作，但是没有人我怎么完成呢？我是不是也把任务交给下面的工作人员？”
我兴奋地看着它。总经理突然叫了我的名字。对此你怎么看？我有话要说。康复中心的工作很辛苦，几乎全是手工。从数据来看，客户对康复中心的服务态度和技术方法非常满意，新老结合初见成效。但是从消费项目来看，还是有很多老产品，说明康复的推荐还是有很大提升的。
从数据中可以看出，上半年累计人数与去年同期相比几乎没有变化，单笔消费甚至出现倒退，这与经营有直接关系。如何有效利用各种宣传渠道，扩大入口，提高认可度，是当前必须面对的问题。
我想这应该是总经理想要的答案，至少可以继续延伸。果然，总经理讲了活动的影响力，体验客户的转化比例等相关内容，我顺利通过了测试。
六、会议的决议和跟踪必须到位。
经营分析会，总经理会不定期安排工作，比如这件事必须在15天内给个结果；增加入口，运营必须在一周内拿出方案；新产品的营销必须不断加码……很多工作安排和要素缺失，要么没有负责人，要么不缺完成节点，更谈不上奖惩。这种情况导致一些问题被自动规避，只剩下一些无关痛痒的决策。
因此，经营分析会议的会议决议和跟踪表是必要的。对于缺少的物品，请总经理核实，然后分发给每个参与者。至于后续的落地，首先要做的是抽查参会人员对会议精神的传达情况，然后是方案的提交或成果的展示。
