一位普通校友问:马院长，我为什么没能在企业推行“阿米巴经营”？
其实看透事物的本质比学习工具和方法更重要。
1.阿米巴经营的本质就是把账算清楚。
做生意的最终目的是为了算账。如果账目不清，员工会觉得不舒服，本能地认为分配不均，老板在压榨他们。中国人不患寡而患不均。这是人的本性。他们不算账，就是在挑战人性。所以经营企业一定不能和人性对抗，我们也不能。任何反对人性的人，从小企业到大国家，都不会有好结果，也很难长久。我们能做的就是顺应人性，尊重人性，从而激活人性的潜能和活力。
阿米巴经营的本质就是各个部门独立核算，把账算清楚。账户的重新分配会让人安心。自古有“兄弟算账”的说法，老板和员工更不用说了。把账算清楚，公司拿多少，员工拿多少，就透明了。大家都很清楚，再做什么事情都会很难？更何况，如果把账算清楚，然后实行干股激励，让员工拿大份，员工会更幸福吗？因为他们知道自己是为了自己，他们清楚的知道自己做了多少，拿了多少。这就是跑阿米巴的应有效果。
但是中国企业为什么不用阿米巴经营呢？
2.中国企业误读了稻盛和夫的利他精神。
我们看稻盛和夫先生的书，无论是六个求进，管理十二原则，干法，活法，稻盛和夫先生的核心思想就是两个字:利他。
但我想说，中国人在中国做“阿米巴生意”并不能让他受益。为什么？
在中国实行“阿米巴经营”的人，自己也没利他过。他们学习稻盛和夫先生的思想，不是让自己利他，而是让别人利他，甚至以道德绑架的方式让别人利他。他们完全误读了稻盛和夫先生的真实想法。
稻盛和夫先生所说的利他主义是指老板已经学会了他的利他主义精神，并希望将大部分商业利润分给员工。但中国的现实是怎样的？现实中，老板们学完就回家让员工学习一整天，让员工利他。做的不好，就问员工为什么反对他，说员工道德有问题。这其实是一种道德绑架。
稻盛和夫先生是日本“管理四圣”之一。他已经能够不管做什么都先考虑别人的利益。这是稻盛和夫先生一生追求的境界。他是在要求自己，而不是像我们学习后那样，天天要求别人利他。这不是真的。
中国企业学不好阿米巴，就是错误。他们并不真正了解阿米巴原虫的核心是什么。
3.阿米巴原虫为什么很难登陆中国？
阿米巴经营要求每个部门独立核算，这就涉及到内部交易，每个部门都面临内部定价。比如生产部门生产产品卖给销售部门，采购部门采购材料卖给生产部门。按照Lita的要求，每个部门都会把价格降下来，但是生产部和采购部能自愿把价格定到最低吗？这种逻辑是不成立的。
但是因为企业要求利他，所有部门都会要求别人利他，降低价格。接下来会发生什么？是沟通成本和谈判成本的增加，但缺乏公平的市场竞争，会导致某些环节的内部交易成本高于市场价格，违背了成立公司的目的。中国阿米巴不可能要求这样的内部定价。
但是日企可以，因为日本人继承了中国唐朝以前的文化。他们骨子里觉得占别人便宜是一种耻辱，连累别人也是一种耻辱。日本的这种文化基因可以用于阿米巴经营，当然日本的精细化管理也是实现阿米巴经营的基础。
但中国企业并不适合全盘照搬阿米巴经营，因为阿米巴经营的本质是反对人性的自私，倡导人性的善。而我们失去了传统文化的一些精华，缺乏强大的文化基因支撑，所以阿米巴经营很难在中国落地，很容易引起企业内部纷争，搞得鸡飞狗跳，越来越复杂，然后不了了之。
4.什么样的阿米巴生意适合中国？
以奋斗为导向，以客户为中心，是华为的理念。华为不提倡利他主义，是因为任非常了解人性的自私，但是我们太多的基层老板不了解人性。
华为没有采用阿米巴内部交易定价，而是直接采用了责任中心制。也就是公司有统一的定价标准。员工需要做的就是在公司定价标准范围内增加收入，减少开支，产生的利润会和公司分成。这叫责任中心制，不是阿米巴经营。
泰山管理学院有一门课叫“自我管理”，讲的是基于人性的自私，如何做好内部独立核算，让各个部门独立运作。这种方法在泰山管理学院已经实践了十几年，效果很好。这是另一种在中国实现阿米巴经营效果的方式，适合中国企业现状。
5.结论
自私是人性的正常表现，是动机的原因。只要不是私欲的过度膨胀，正常的自私其实是人类生存的必要需求。只有生存所必需的自私得到满足，才会激发出更多的人性善。
