1导言
采购作为制造企业经营管理的重要组成部分，如果管理不当，可能导致采购的物资不能满足公司正常生产经营需要的风险，如物资质量差、价格高、长期占用资金、职务腐败等。摘要:根据实践经验，以某大型企业为例，从内控管理的角度探讨采购业务的关键控制点和管理方案，建立和完善采购内部控制体系，降低制造企业采购风险。
2企业采购业务内部控制管理存在的问题
2.1供应商访问和管理链接
未能有效开发供应商和引入新的供应商，或引入的供应商资质和供货质量未得到有效评估，不利于建立健康有序的供应链。有限的供应商开发渠道和资源无法有效支撑供应商开发的顺利开展，造成新供应商的短缺；绩效考核指标设置不到位，不能充分调动相关部门开发供应商的动力，导致供应商开发失败；供应商准入标准不完善，使得供应商的添加、评估、维护和取消缺乏充分的论证和审查，可能导致供应商的资质不能满足公司质量体系的要求；参与供应商准入评价的部门和人员没有能力对供应商进行合理评价，导致评价结果不能满足本单位的需要。供应商信息变更未及时更新，或供应商资质到期后相关文件未及时更新，导致无法合理保证供应商资质符合企业质量体系管理要求。
2.2采购计划环节
不合理的采购计划导致库存和资金的占用，增加采购成本。未编制年度或月度采购计划，或采购计划编制不准确，使采购计划的执行不能满足正常生产经营的要求，无法分析采购的执行情况，甚至可能导致库存和资金的占用，增加采购成本；采购计划变更过于频繁，缺乏依据或未经适当批准，影响正常的采购、生产和经营活动；采购建议书时间不合理，编制内容不准确，导致需求数量或材料设备选型不合理，预留时间不足，影响正常采购节奏或生产经营活动；采购需求计划的收集和分析、采购量的评估、采购量的整合、采购优势的增强不够。
2.3投标和谈判环节
不合理的招标方式和程序可能导致采购的物资质量差、价格高，可能滋生欺诈风险。某企业物资采购采用集团集中采购和公开招标等采购方式。
2.3.1集团集中采购
A公司的集团公司整合下属公司的物资需求，依托其规模和品牌效应，进行集团集中采购。集中采购物资的原材料按采购数量分配给几家厂家，但每家公司的分配数量和单价不尽相同。与每个供应商签订采购合同，合同中规定了每种原材料的采购数量和采购单价。但在实际执行中，存在风险点为过度采购、采购价格高于合同价格、向高价厂商过度采购、低价厂商年度采购量未完成等风险。
公开招标
除了集团公司收集的材料外，某公司自行采购的材料种类繁多，涉及原材料、机械设备、二、三类机电、备品备件、运输、办公用品、礼品等所有公司材料的招标。，通过公开招标，存在以下风险:一是招标文件编制不及时，制作方资质不够，所需资料不全，内容不准确，发布不及时。其次，招标文件的发布方式不合理，宣传范围不够，不足以引起大范围的竞争。三是供应商投标资格预审不审慎，流程不规范或存在人为操纵，导致供应商资质达不到投标要求，浪费公司资源，损害投标效率。第四，招投标流程制度要求缺失或不明确，招投标流程不规范且缺乏必要的监管，招投标人员素质欠缺，导致招投标流程不严谨甚至违法的风险。五是市场信息收集不充分导致标底制作不合理；未建立评标专家库，随机抽取评标专家，影响评标专家构成的随机性和科学性，导致评标结果不合理。六是遴选程序不规范，审批不充分，导致遴选结果不符合采购要求，甚至弄虚作假。七是评标标准不明确、不合理、不全面，评选依据不科学，商务标、技术标、价格之间分值分配比例不合理，导致招标结果不适应工作需要。
2.4采购合同的签订和履行环节
未能跟进采购合同的履行过程，导致公司未能及时发现供应商可能的违约倾向并采取措施。采购人员签订超出校准报告的采购合同，导致无定价依据；有的采购合同没有明确采购材料的品牌和规格，导致没有验收标准；采购合同台账不完整或合同台账管理不规范，可能导致公司无法及时跟进合同履行情况；未能科学有效地跟踪采购合同的履行情况，可能导致到货时间和服务进度不符合公司要求，影响公司正常生产经营；未能及时发现采购合同履行中的问题或供应商的违约倾向，及时提示供应商，或向供应商索赔，可能导致公司与供应商之间的纠纷或造成经济损失。
2.5验收入库环节
材料验收不规范导致采购材料价格高、质量差，造成相应的资金损失。有的采购合同没有明确品牌和规格，导致没有验收标准；质检流程不规范，库管员收货时不与采购部采购订单核对，按供应商发货清单收货，或超范围收货，造成物料积压；质检员与供应商串通，将不合格物料放行入库，导致企业产品受损。
2.6采购付款和对账
付款流程不规范，预收账款管理不到位，给公司带来经济损失。未严格按照合同约定的付款方式付款，导致提前或超额付款，给公司带来损失；材料入账或采购材料付款的会计核算不及时、不准确，导致财务交易数据不准确；如果公司未能建立预付款的定期清算机制，或未能准确执行清算机制，可能会发生财务损失；员工离职时，未对其处理的未结清的应付账款和预付账款进行清理，或清理不充分且未经财务部核实，导致应付账款和预付账款后续核实工作无法落实，公司遭受经济损失；由于应付账款和预付款管理不到位和不准确，公司未能准确跟踪合同和订单的执行情况，未能及时有效地管理合同；未能与供应商进行定期对账以及不准确的财务信息导致公司声誉受损。
3.计划改善采购业务的内部控制管理
3.1供应商准入和维护管理计划
设立供应链管理部门，充分发挥其收集、沟通和传递新供应商信息的职责，科学设置绩效考核指标管理供应商发展，根据市场实际情况和采购需求，明确各供应商吸纳部门在各阶段应完成的新供应商数量、类型和质量的指标和考核方法；定期对各部门的供应商发展情况进行统计，以合格供应商的数量为考核基准，提高各部门的供应商发展质量，对没有完成目标的部门按照考核办法进行相应的考核，避免供应商发展流于形式。对供应商的评价必须包括三个环节:资质评价、现场评价和样品评价。系统中规定了供应商资质评估所需的资质文件必须获取。供应商通过资格评审后，业务单位才能组织现场评审小组进行现场评审。现场评审通过后，进行试用环节，与供应商签订试用协议，协议中应规定双方的权利和义务。为保证检测结果的及时性，促进新供应商的引入，企业应规定生产检测材料的最长等待时限和纳入合格供应商的观察时限，并严格监督和考核检测材料是否在时限内完成。只有合格的供应商才能加入合格供应商名单。与供应商签订质量保证协议，建立供应商管理制度，包括供应质量、及时性、价格、信誉等供应商信息。，进行综合评价，根据评价结果每半年或每年选择和调整供应商。
3.2采购计划环节管理方案
采购部制定各种物料的采购周期，组织生产系统、采购系统、销售系统就采购周期达成共识，在单位范围内宣传采购周期，并下发到销售、生产部门，要求销售部门在招标、签订合同前充分考虑采购周期，同时生产部门及时将生产计划传递给采购部，编制采购计划；采购计划设置考核指标，分析监控物资采购到货率，对采购计划未按时完成、影响正常生产节奏的情况进行考核；对于除批量采购外需要单独采购的物资，需求部门应及时向采购部门提交采购申请，原则上应满足招标周期的要求。物流、服务、资产等其他非常规生产材料的采购计划。由部门提出，经部门负责人、相关部门、主管领导和公司总经理批准后，提交采购部实施。
3.3投标和谈判管理计划
某企业物资采购采用集团集中采购和公开招标等采购方式。在整个过程中，应遵循招标、定标、评标分离的原则，确保招标过程的公平、合规和透明。
3.3.1集中采购的大额重要物资
控制集团公司指定的供应商、采购数量和采购价格风险的关键点是，通过公司采购合同的审批流程，由采购部部门负责人、分管领导、技术部、财务部、法务部等参与评审的部门各负其责，严格比对单价等关键条款是否、 采购合同的采购数量和付款方式与集团公司的校准报告一致，以确保采购合同与校准报告的一致性。 同时，内部审计应充分发挥其持续监督的职责，重点监控采购是否超范围、采购分配和采购价格，规范收集材料的有效实施。
3.3.2公开招标
一是招标公告可以在辐射范围大的平台上发布，增加了投标供应商的不确定性；采购要求比较明确的，招标文件应当明确技术条件，以及主要合同条款、付款条款等重要商务条款和废标责任；招标管理部组织技术部、财务部、法务部等相关部门对招标文件内容进行审核，关注招标文件内容是否完整，技术条款是否恰当、科学，是否形成不必要的高门槛或影响供应商选择数量等。，以保证投标文件的完整性、充分性和适用性。第二，建立评标专家库，每次随机抽取专家，避免投标单位暗箱操作的可能。第三，设置具体的评标办法，科学分配技术标、商务标、价格在评标标准中的比重，明确招标过程中的泄密、串通、操纵评标结果等各种违规行为及其处罚措施并予以落实。第四，评标小组整理汇总评标意见，招投标管理部门根据评标意见形成定标报告；按体系要求送审，相关审核员将审核校准的合理性和公正性。中标后，招标管理部门将向投标单位公示评标结果，并及时向中标供应商发出中标通知书。
3.4采购合同签订和履约环节管理计划
采购部采购人员根据公司采购合同文本拟定采购合同，合同条款由技术、财务、法律部门审核，根据公司授权制度要求，由采购负责人、总会计师、总经理签字。同时要特别注意的是，对质量要求高的材料要在合同中明确，并签订质量保证协议。建立合同台账，记录合同的交货时间、付款时间等关键履约点，根据台账信息跟踪合同的履约情况，记录并跟踪供应商的履约情况，关注供应商索赔的进度和程度，收集索赔情况；采购人员离职前，需交接相关资料和采购业绩资料，经交接人和部门负责人签字确认后，方可办理离职手续。
3.5验收和储存环节管理计划
明确各种材料的验收和入库标准。货物到达后，收货人将初步检查货物的外观。根据物料的种类，质量部将取样或全部取样进行质量检验。检验合格后，方可办理入库手续。为了防止供应商和质量检查员之间的串通，抽样的货物将按代码显示。仓库管理员只能根据采购部门下达的采购数量完成入库。如果发货数量超过采购数量，ERP系统不会接受，避免了超范围发货的风险；对于验收或生产过程中出现质量问题的原材料，经质检、技术、生产等部门审核后，采购部应及时与供应商沟通协调，让步接收、退货或索赔不合格品。
3.6采购付款及对账管理计划
公司制定完善的支付流程，根据预算区分定期计划支付和临时计划外支付的不同要求，明确两种支付的不同申请材料、审批流程和支付要求；严格按照采购合同约定的付款方式和比例付款，以银行转账或承兑汇票结算；在取得发票的前提下付款。财务人员应严格核对发票价格与合同价格是否一致，发票数量与验收入库数量是否一致。审核无误后，严格授权提交总会计师、采购负责人或总经理审批后方可付款。
企业应明确清算预付款的时间要求。当未结清预付款的供应商再次付款时，财务部应组织相关部门对供应商的信用状况进行重新评估，并对采购人员进行提示，要求其尽快结清预付款，避免预付款久拖不决、货款难以收回的风险。应付及预付款项负责人离职时，核对其处理的应收账款、预付账款及发票，完成未清账款的交接。部门负责人和财务部签字后方可办理离职手续。财务部每年要与供应商对账，及时找出差异原因，确保账目清晰准确。
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为促进制造企业健康持续发展，应加强企业采购内部控制和管理，提高采购管理水平，保持内部监督，及时发现采购业务存在的问题，完善制度，优化流程。
