第一，确定性决策方法
确定性决策方法包括盈亏平衡分析、微分法、线性规划、非线性规划、整数规划、动态规划、投入产出模型、确定性存储技术、网络分析技术、微分分析、排队论等。这里只介绍其中的几个。
盈亏平衡分析。盈亏平衡分析又称盈亏临界点分析、盈亏平衡分析或量本利分析，是企业在进行经营决策时，将销售成本分为固定成本和变动成本，通过销售收入和销售成本的对比分析，确定盈亏临界点，从而确定合理的生产和销售的方法。在成本利润分析法中，“量”是指生产或销售量、采购量，“成本”是指销售成本或生产成本、流通成本，“利润”是指利润，一般是指税前利润。盈亏临界点是指销售收入等于销售成本的销售量，即零利润的销售量。
具体的决策步骤是:首先确定保证销量，这是安排销量的下限；然后根据市场情况，确定利润目标金额，确定目标销售规模。根据销售收入与销售成本之间是否存在线性关系，可分为线性损益分析法和曲线损益分析法。
1.线性损益分析法。当销售收入和销售成本之间存在线性关系时，采用这种方法。计算方法可分别采用方程法和图解法。方程法:根据利润表的内容，用一定的关系式表示成本、业务量和利润之间的关系，然后进行计算分析。可以分别用销量和销量来确定。
根据销售收入、固定成本和变动成本之间的几何关系，确定盈亏平衡点，进而确定利润目标条件下的目标销售量或销售额。图表如图8-3所示。从图中可以看出，销售收入与销售成本的比较点E点是盈亏平衡点，即销售收入与销售成本正好相等，收支平衡。低于均衡点E的销量会亏损，形成亏损区；E点以上的销量就会盈利，形成盈利区。所以盈亏平衡点E的销量就是保证销量，目标销量要大于保证销量。同样，根据销售额、可变成本和固定成本之间的关系，可以确定保证销售额和目标销售额。
2.曲线盈亏分析法。本文主要介绍二次曲线的盈亏分析方法。
差异分析法。差异分析是通过比较不同方案的不同效益来选择最佳方案的方法。差异是不同方案之间的差异，包括差异收益、差异成本和差异损益。级差收益是两种选择的预期收益之差；差异成本是两个备选方案的预期成本之间的差额:差异损益是差额收益和差异成本之间的差额。如果级差收益大于级差成本，就会出现级差收益，说明前一种方案更好；如果级差收益小于级差成本，就会出现级差亏损，说明后一种方案更好。
其决策步骤是:计算级差收益。公式为:级差收益=方案A的预期收益-方案B的预期收益计算级差成本。计算公式为:级差成本=方案A的预期成本-方案B的预期成本计算级差损益。其计算公式为:级差盈亏=级差收益-级差成本做决策。比较差异盈亏，选择利润值最大的方案为最优方案；如果有差异利润，选择第一种方案；在有差异损失的情况下，选择方案B。
适用该方法的基本条件是:有富余的生产能力或经营能力，扩大生产经营规模不增加固定成本；同时，市场容量是不受限制的，否则不宜扩大生产经营规模。这就是挖潜扩大生产经营规模的方法。3.网络分析技术。网络分析技术是组织生产和流通的有效方法，也称为计划评审技术。其基本原理是:用网络图表示计划任务的进度，安排各项目之间的关系；在此基础上进行网络分析，计算网络时间，找出关键工序和关键路线，利用时差不断改进网络计划，以获得工期、资源、费用的最优方案。实施网络计划，通过信息反馈进行监控，以确保预定目标的实现。
网络分析技术的基本内容包括:1 .编制网络图。网络是按照所有活动的顺序和关系，用一定的符号从左到右画出的图形。它由活动、事件和行组成。2.计算网络时间。包括确定每个活动的运行时间、每个事件的最早时间和最晚时间，计算每个流程的最早开始时间和最早结束时间、最晚开始时间和最晚结束时间。3.计算时差，确定关键路线。关键是网络图中周期最长的那条线。4.优化资源和工期。5.网络分析的成本优化与控制。
网络分析技术在20世纪50年代首先由杜邦公司和海军特别计划局研究成功，随后应用于世界各国企业界的生产组织和管理，并取得了巨大的成果。例如，美国杜邦公司采用关键线法，第一年就节省了100万美元。1965年，我国开始将其应用于国民经济的各个部门和企业，并取得了一定的成果。
线性规划。线性规划是一种在一定约束条件下寻求最优目标函数的方法。主要有两种情况:一种是在一定资源条件下做出最佳效果；另一种是在完成给定任务的前提下，最小化资源消耗。习惯上称前者为大问题，称后者为小问题。线性规划的一般程序是:首先，确定目标函数。目标函数可以是最大值，也可以是最小值，例如最大值一般用于利润、收入和产出，最小值一般用于成本或费用。其次，找出制约因素，即实现目标的制约因素，如人力、物力、财力、时间等。
1.变量。待确定的数量是计划人员计划的对象。只有一个下标的变量称为单脚变量，有两个下标的变量称为双脚变量。2制约因素。是指人力、物力、财力、时间等各种资源条件的限制，用几个线性方程或不等式方程来表示。对于不等式方程，首先要引入松弛变量，使不等式变成等式。3目标函数。它代表了计划要实现的目标。可以是最大值，也可以是最小值，具体看经济成分。
可见，线性规划是寻找一组变量值，满足一组线性方程或不等式方程，使目标函数值最优的方法。主要方法有:单纯形法、图表法、表格法。线性规划在20世纪40年代开始兴起，现在已广泛应用于运输、储存、生产任务分配、生产力分配和资源的优化利用等领域，从而解决了资源优化配置的一系列优化问题。
第二，基于风险的决策方法
风险决策方法包括决策树方法、敏感性分析、排队论、随机理论等。这里只介绍前两种方法。在介绍基于风险的决策方法之前，先介绍基于风险的决策准则，有助于决策方法的掌握。
最大可能标准。该准则的基本思想是将风险决策转化为确定性决策。我们知道，一个事件发生的概率越大，它发生的概率就越大。因此，我们可以在基于风险的决策中选择一个概率最高的自然状态进行决策。其他自然状态可以忽略，它就变成了一个确定性的决定，叫做最大可能准则。最大可能性准则的本质是概率最高的自然状态是必然事件，即发生概率为1，其他自然状态视为不可能事件，即发生概率为零。
按照最大可能的准则，可以转化为下面的确定性决策。注意最大可能准则适用于某一状态出现在一组自然状态中的概率特别大于其他状态，但它们对应的损益值相差不大的决策问题。如果在一组自然状态中，它们出现的概率很小且彼此接近，则不宜采用这种判定准则。否则，可能会导致严重的错误。
期望标准。这里的期望值是指概率论中离散随机变量的数学期望。概率论认为，数学期望反映的是随机变量的“平均值”。为此，我们可以找到每个行动计划的期望值并进行比较，这就是期望值准则。如果决策目标是利益最大化，则选择期望值最大的行动方案；如果决策目标是损失最小化，损益值是指损失值，则选择期望值最低的行动方案。
1.决策树方法。决策树的基本思想是要求决策者分析各种可能的情况，看到未来发展的几个步骤后再做决定。经过一系列有风险的选择，它可以完成整个决策过程。用上面的例子，也说明了决策树的基本步骤。首先你可以画一个决策树，-表示决策点，从中画出的分支叫做计划分支，分支的数量就是可能的行动计划的数量。O-表示方案的节点，上面的数字表示方案的期望值。从中派生出来的分支叫做概率分支。自然状态和发生概率写在每个分支上面，分支的个数就是可能的自然状态的个数。δ-表示结果节点，旁边的数字是对应状态下各方案的盈亏值。比较各方案节点的期望值，选择最大期望值64，写在决策点的上方，表示方案A1已被选中。方案分支中的 标记表示该方案已被删除，或称为修剪方案。决策树方法的基本步骤是:
1.画一个决策树。对决策问题未来发展的可能性和可能结果的预测用树形图来反映；
2.预测各种自然状态的概率。概率的确定可以基于相关人员的估计或过去的历史数据，也可以通过特定的预测方法进行计算，并将确定的概率值标注在决策树的相应位置上；
3.计算损益的期望值。在决策树中，从末端到左侧，损益值和它们对应的概率被用来计算每个行动计划的期望损益值。
4.确定方案。通过计算选择最佳方案。上面的例子是一个单层次的决策问题。在实际的公司运营中存在大量的两个或两个以上层次的决策问题，称为多数决策问题。
三。没有竞争对手的不确定决策方法。对于这类决策问题，我们引入五个决策准则。1.乐观的标准。也被称为格言-格言法则，它的基本思想是永远对客观情况保持乐观。
四。竞争对手的不确定决策方法
首先介绍了博弈论中的一些基本概念。中间商:在有竞争者决策系统中，两个或两个以上有决策权的人称为中间商。代理人可以是个人、集体决策机构或自然。需要注意的是，在决策系统中，利益相同的参与者被视为一个玩家，比如桥牌游戏中的“东”“西”“南”“北”只能称为一个玩家。
策略:决策者为了击败竞争对手而选择的一套行动方案，称为纯策略，而决策者可以使用的所有策略称为策略集。请注意，战略由有序的行动计划组成。在决策系统中，如果每个博弈中局中人的策略集是一个有限集，我们称这种博弈为有限博弈。反之，则称之为无限对策。
局势和支付函数:在博弈论中，每个局中人选择的策略组成的策略组称为一个局势。当形势选定后，就决定了对策的结果。此时，游戏中的每个人都有得有失。所以“得失”是一个以情境为自变量的函数，称为支付函数。
零和博弈:在一个决策系统中，如果所有参与人在任何情况下的得失之和总是等于零，这个博弈就叫做零和博弈。否则就叫非零和博弈。
我们介绍定量决策方法，这是一种依靠数学理论和工具解决决策问题的方法。它是科学发展的必然产物，是定性决策的理性本质。但是，虽然定量决策提供了严格的数学论证，采用了电子计算机等现代计算工具，但它只适用于与决策目标相关的因素确定而明确的情况，从而可以建立静态或动态的数学模型进行决策。对于那些不确定、不明确的相关因素，定量决策往往无能为力，只能通过定性决策来解决。
定性决策是一门艺术，依赖于人的知识、经验和能力。在公司的经营决策活动中，定性决策也大量存在。如果公司的所有决策都试图用量化决策来解决，不仅不可能，而且容易陷入教条式的思维。现代公司经营决策既不是典型的定量决策，也不是典型的定性决策，而是介于两者之间或侧重于一方的模糊决策。
定性决策，即所谓的决策“软技术”，是指从组织和方式上创造的有助于充分发挥人的智慧在决策中的作用的方法。这种方法也被称为专家创意技术。这里专家的创造性一般不是指单个专家的作用，而是指许多专家的作用，即充分利用专家集体的智慧。应该说，没有创意，就没有公司的活力。专家法最早是由美国兰德公司于20世纪50年代发明的。它首先用于技术预测和经济预测，然后更广泛地应用于其他方面。
而且是通过各种实践总结逐步完善和丰富的，已经形成了一套理论，其中相关的具体方法都是具有参考和实用价值的方法。当然，与决策的“硬技术”——量化决策相比，“软技术”包含了更多的社会因素，有其固有的局限性。因此，在公司的经营决策中，应该将两种方法有机地结合起来，弥补硬技术不能反映人的因素和社会因素对决策的影响的缺陷，使决策方法更加完整和科学。
