在知识经济时代，人力资源成为企业最核心的竞争资源，人才的开发和培养也成为企业重要的战略手段。
对于一个可持续发展的企业来说，建立良好的人才开发和培训机制至关重要。在麦当劳企业中，75%以上的餐厅经理、50%以上的中高层和1/3的加盟商都是由小时工起家的。在杰克·韦尔奇执掌通用电气的20年间，他培养了27000名高级经理。松下幸之助有一段精彩的演讲:“松下电器是制造人才和电器产品的地方。”他认为发展和培养人才是当务之急。
人才开发已经成为企业人力资源的重要组成部分。其基本逻辑是，在识别关键岗位和核心能力的基础上，确定人才标准，盘点人才，结合战略和业务需求，寻找人才缺口，制定人才发展规划，从而建立公司的人才梯队，培养人才的核心竞争力，实现组织的高效发展。工作内容包括人才盘点、能力模型构建、人才培养、接班人规划等。
人才清单
人才清单是指通过绩效或潜力的评估，对员工的整体绩效状况、优势和有待改进的地方进行评估。其目的是盘点当前人才的数量和质量，提前对关键岗位的招聘、继任、发展和保留做出决策。
人才存量既是绝对的，也是相对的。
绝对是指需要建立人才库存的人才标准。该标准基于企业的现状和未来，包括绩效标准和能力标准。这个标准为所有员工树立了一个标尺，不会因为一个员工或者几个员工而改变。
相对性是指统计出来的从业人员可能离这个标准很远，但仍然可以在一个相对的范围内排序。
人才盘点可以根据企业的关键岗位、业务、未来发展方向，为企业匹配合适的人才，了解人才的数量、质量、成熟度和潜力，帮助企业缩小人才需求与现状的差距，从而做出人才开发和管理的决策。
人才评估
简单来说，人才测评就是运用现代心理学、管理学及相关学科的研究成果，通过心理测验、情景模拟等客观方法，测量人的能力、水平、人格特征等因素，根据岗位要求和企业的组织特点，对其素质、发展潜力、人格特征等心理特征做出科学的评价，从而为企业的人力资源管理和开发，如用人、选人、育人等提供有价值的参考信息。
越来越多的企业正在利用人才测评获取无法从文字资料和面试中捕捉到的信息，在新员工招聘选拔、人力资源诊断、关键高级职位晋升、薪酬体系设计与实施、培训需求分析等方面获得直接帮助。资料显示，人才测评对应聘者的预测性高达81% ~ 89%，而面试的预测性只有14% ~ 21%。
1956年，美国电话电报公司利用人才测评技术对数百名初级管理人才进行了测评，并将测评结果封存。八年后，用这八年的实际升迁来检验当时的情况。结果晋升到中层管理岗位的80%是正确的，没有晋升的90%早就预测到了。
数据显示，施乐公司对500名销售人员和管理人员进行了测试，花费了34万美元，但实际增加的经济效益为490万美元。1998年，美国电话电报公司投资了3.3亿美元的咨询费。其中一项重要任务是人才评估，避免了55亿美元的经济损失。
能力模型
胜任特征模型是根据特定岗位的卓越绩效要求而组合的胜任特征结构，是一系列人力资源管理和开发实践的重要基础。
胜任力模型是企业人力资源的高端管理模式，是人力资源管理的重要延伸方向。
人力资源管理的实践和研究一直是向两个方向延伸:一个是以岗位为起点，以组织结构为脉络的横向延伸方向；另一个方向是垂直挖掘提升胜任力的延伸方向，从需要工作的人开始。这两个方向的核心目的在于如何促进岗位与人的最佳匹配。
随着越来越多的企业从人力资源管理转向人才管理，胜任素质模型在组织中的应用已经非常普遍。胜任力模型可以与人力资源招聘、培训、薪酬、绩效、员工关系等各个模块有效结合。，从而全面提升人力资源的专业化水平。
继任计划
继任规划是一个不断发现和跟踪高潜力员工的过程，就像一个训练营或人才孵化器。其目的是在本岗位在职人员正常工作的情况下，发现并培养本岗位后备人选的行为。
人选一般来自下一级岗位，担任本岗位的后备干部，而不是替代。在找到接班人并确定后，结合人才发展和培养计划，给予后备人选更多的业务辅导、关键管理层交流和培训机会，使后备人选得到进一步提升，从而具备担任上一级职务的资格和能力。
人才发展和培训
华为总裁任郑飞证实了华为成功的秘诀之一:“什么都可以缺，人才不能缺；什么都可以少，才能不能少；无所不容争议，人才不容争议。”
在当前背景下，“人才”的核心地位不言而喻。人才开发在企业选择、教育、雇用和保留的四个阶段中发挥着重要作用:
如何在招聘过程中有效降低雇佣不合适员工的发生率；
如何有效识别优秀员工，并给出合适的个人发展规划；
如何有效地评估人才的技能，以最大化他们的价值并充分利用他们；
如何有效提高人才对企业的认同感和归属感，降低优秀人才的流失率。
《云2022企业人才发展与培训研究报告》详细论述了人才盘点、人才测评、胜任力模型、接班人计划、人才发展与培训五大板块的内容。它集成了方法论、模型和实用工具，帮助企业在发展过程中吸引、管理、培训和留住人才，最终实现个人能力和组织绩效的发展。
