本文由黑马发布，华夏基石E洞察授权，李志峰执笔。
七成法:树立正确的识人用人观。
创业型老板普遍存在两个甚至可能自己都不愿意或不容易意识到的就业误区，很多有能力的人才被不经意地拒之门外。
神话:完美
因为“工资高”，老板的期望值也会高，否则会觉得“赔钱”。
所以，不考虑人才的内在要求，比如基本素质、专业技能、资历、经验；或者外在形象，比如长相，气质，穿着，甚至风水，都是求全责备。
神话:自我相似效应
大部分老板都是社会精英。正因为如此，才不那么容易承认别人也是精英。
无论表面上多么尊重人才的差异，老板内心的主要标准还是他喜不喜欢这个人。
创业者首先需要树立的人才思维是“70%法则”。
七成法则:当应聘者达到工作要求的70%时，完全可以使用，不需要一开始就100%胜任。
能做到70%业绩的人，不应该过分苛求，而应该得到欣赏和鼓励。
有70%的人符合要求并努力工作的团队才是好团队。
从字面上看，“70%法则”似乎是在说服老板“充分利用”和“知足常乐”。否则，70%定律完全符合创业型企业的特点。为什么这么说？
1.信任激发的能量足以弥补经验的不足。
一般来说，一个人往往会高估自己的能力，低估别人的能力；高估自己的表现，低估别人的贡献。这是人之常情。
人才去新企业，只有两条路:“钱途和前途”。“钱”在一个创业初期基本上会长期紧缺。但“未来”——成长机会对创业型企业来说，是比成熟企业丰富得多的激励资源。
如果一个人在达到70%的工作要求时被给予机会，他会感受到信任和期待，从而激发他的工作热情和潜力。否则，假设这个人在使用他之前已经达到了100%的工作要求。在他看来，所谓的机会不过是企业在“还债”。
老板总想把机会留给那些“百分之百有把握”的人，本质上就是“做生意”的思维。但才华背后的潜台词可能是这样的:既然你我互不亏欠，我凭什么努力让你开走？
2.创业期的工作需要快速迭代，苛求完美没有意义。
创业期，最重要的是企业能活下来。环境变化快，业务变化快，目标变化快，工作必须快速调整。所以在现阶段的很多工作中，只要成就达到70%，就足以覆盖目标的当下意义。
不惜投入，尽一切努力找一个完美的人，做一些现阶段不要求完美的工作。不管这笔账怎么算，都不划算。
3.只有宽以待人，老板才能聚才。
彭剑锋老师曾经写过一篇文章:道德洁癖的人当不了老板。大意是，所有的人才都是有缺陷的，老板自己也是有缺陷的。做老板，要知道灰度，就是包容，学会装傻，善意示弱。
那么，什么是宽容？一位前老板问卫诗这个问题。老师笑着回答，如果老板认定这个人是个人才，即使折腾了老板一辈子，还能给他信任和支持，这叫包容。
在管理实践中，如何操作“70%法则”很简单，可以同时把握两点。
根据企业的行业和业务特点，定义3-4项通用素质。
很多创业型企业数量少，但管理非常复杂，工作效率低。
为什么？原因是一般素质的选拔往往被忽视，能力和经验更重要。
比如说。做素菜，如果有上海青，空心菜，还有胡萝卜，生菜等。，因为材料的质量不同，对加工、加热、调味等的要求也不同。都很不一样，做好这道菜就变得相当复杂和困难！
什么是普遍质量？是要求所有员工都具备的某种素质。这些素质要适合行业和企业的特点，偏向于态度和价值观的要求。比如诚实，努力，敬业，团队精神等等。
锁定当前业务发展阶段所需的相关岗位核心专业技能2-3项。
很多创业型老板在用人上喜欢走极端。
有钱，往往搞高消费的人才，超前配置的黄牛，却往往只是装点门面；钱少的话，经常可以利用人才，在那里有个人股份就可以安心了。
在创业阶段，被委以重任是很难过的。英雄无用武之地不是很尴尬吗？对的才是最好的。从当前发展阶段真正需要的岗位绩效要求和周边绩效要求入手，选取关键的，再加上对专业和管理岗位所要求的成长潜力的考察，就足够了。
一百名士兵:重新定义人才队伍结构
以下两个现象肯定会让很多老板感到头疼和困惑。
现象:“人才泡沫”
把几百个有副总裁、总监、高级经理、经理、主管头衔的企业，一个接一个。
工作才几年，年薪10到30万不算少，但是收入和产出很不对称。
天赋总是不满足。老板耍脾气，讲条件，讲理由，就很生气。
现象:“商业在旋转”
我坚信老板的战略是正确的，但是企业总是出不了成绩。
老板做顶岗，顶岗做中层，中层做基层，基层为老板操心。上上下下一般都很累，很委屈，很迷茫。时间长了，很多次，我就晕了，开始不停的换人，最后还是一样，让老板开始怀疑自己的策略。
为什么会出现这两种现象？可以用一个公式来解释其背后的原因:
成功=正确的策略+优秀的执行力。
这么说吧，策略没有问题。我们主要从纵向和横向两个角度分析“执行”的问题。因为在老板看来，这是他高薪聘请的人才需要做的事情。
所谓纵向角度，是指战略、战术、战术的综合组合，即战略实施的连贯性。
什么是战略？战略是在企业战略的背景下，寻找实现既定系列目标的最直接、最有效的路径和策略，当然也包括实施计划。
问题往往出现在“策略”环节。因为有些能力的人想找个平台证明自己的存在，在企业有一定的话语权。对于创业型企业来说，如果“半生不熟”的中级人才多了，往往会导致战略上的优柔寡断！关于执行力的辩论！出了事，找不到责任人！
所谓横向角度，是指团队横向协同运作，即策略执行的效率。
管理大师明茨伯格(Minzberg)指出，技能标准化、流程标准化和输出标准化这三个要素的标准化是高效协作的基础。
比如一辆车。如果它的发动机是宝马的，轮胎是奇瑞的，刹车系统是长安的，燃料可能是91号……；一个在高速上跑，另一个在乡村路上跑...；仪表盘显示燃油表、行驶速度、发动机转速等。也是矛盾的。
这种车能让人开车跑！
为了改变以上两种现象，老板需要树立的第二种思维是“百战百胜”。
一百兵:以战略果敢人才为将，以“职场小白”为兵，中间切乱层，目光要快。
组织扁平化，指挥简短。
赋予“将军”指挥管理士兵的全部权力。
什么样的人才具备「将军」的资格？
创业型企业大多是弱者，只有强者，可能只有老板梦。
如果有一些名人愿意牺牲自己的生命去追随，那是幸运的，但这种情况毕竟很少。
历史告诉我们，在诸葛亮被任命之前，他只是一个在南阳打拼的阔论书生，而在韩信参军之前，他只是项羽帐下的一个戟卫。阿里巴巴的董文红以前只是前台，华为的孟洲是做运营商起家的。
老板要善于发现包里还藏着什么，敢于用秘书魏阳。
具有“一般人才”的人才特征
公先于私:大局感强，公司利益先于且高于个人利益。
客户思维:善于站在他人的角度思考问题。
现场意识:实事求是，不想当然，工作中接地气。
分析能力:能够全面系统地分析问题，抓住问题的关键点，化繁为简。
动机:追求上进，肯吃苦，有很强的毅力和忍耐力。
那么，创业者应该如何选择“意志”呢？
1，先明确策略。
这是战略老板的事。不要把战略的混乱转移到对“人才”的依赖上。
我总是对用人犹豫不决。其实都是我没有真正想通的战略问题。
2.在商业价值链的核心建立一个独特的战略领导者。
根据波特的商业价值链，如果有必要，某些环节可以进一步细分。
细分到什么程度合适？每个环节对于产品价值的实现都有可衡量的、清晰的、重要的结果和产出。这些环节是相互关联的，但关系是明确的。
3.老板要花1/2以上的时间去找人才。
姜太公在等待钓鱼，而刘备正在密切关注。
老板要千方百计，拿出足够的诚意，安排足够的时间主动找将军。
营销思维:精确设计人才引进的过程
人才空缺是企业浪费时间，错失发展机会的最大原因！以最快的速度、最合适的价格找到人才，让他们以最好的状态参与战斗——应该是创业阶段人才引进的主导思路。
创业阶段，相对于人才，企业普遍属于弱势一方。
所以创业企业要树立的第三种人才思维是:营销思维。在设计人才引进流程时，要突破HR的专业局限，把视野延伸到企业外部。
当然，以下四个要素不是独立考虑的，需要在思想和行动上保持一致。
1.p产品-工作要求和人才要求的识别
一个100人的公司，没必要找高级HRD。50万用户的APP，没必要找一个大数据高并发的领域。这是对工作要求的筛选。
从人才的角度出发，积极细致地考虑他们的显性和隐性需求，适当平衡相关待遇和条件。这就是人才需求的筛选。很多企业很容易轻视这一点，要么用卖家的心态去看，要么用媒人的心态去匹配。
两者需求精准匹配，才能实现人岗合一，而不是千奇百怪的同床异梦。
2.p定价-薪酬策略
可能是蔡崇信放弃了70万美金的年薪，拿着500元的月薪加入了阿里巴巴。创业者遇到优质高价人才，都喜欢讨价还价。他们没有注意到马云的另一句话:人才不快乐的原因主要有两个——心委屈，钱不够。
第一步:在候选人给出价格之前，让他充分了解企业的真实情况。
HR为了完成任务，总是喜欢给企业刷漆，尤其是在老板的压力下。
我曾经想过，约会的时候脸像桃花，结婚的时候脸是雀斑。那么，双方怎么可能生活在一起呢？
要知道，创业很难，还要雷厉风行，坚守无垠的天空。如果对现实没有清醒的认识，企业怎么可能通过把人骗进去来荣辱与共、荣辱与共？危急关头，你怎么敢委以重任？
怀疑就别用，用了就别用！
黄埔军校建校之初，大门上贴着这样一幅对联:怕死就不要进这个门。如果你被提升到更高的职位，请去别的地方。所以老板一定要对自己和事业保持充分的信心。形势更严峻的时候，“吓跑”革命投机分子才是幸事。
第二步:对人才进行正确的评估和定价。
对人才的评价应该是基于他们给企业带来的价值，而不是他们目前的薪酬成本。
说到成本，隐性成本可能远高于显性成本。隐性成本包括沟通成本、管理成本、团队成本，最重要的是机会成本。这些成本和支出不一样，很难量化，不会体现在财务报表上，但最终会通过你的目标能否如期实现来揭示。
老板出钱买的是人才的未来，而不是他的过去；你买的是一个人才的能力，而不是他的经验。
让我们用一个公式来解释这个关系。
估价=人才创造的价值-人才成本
如果能给企业带来一个亿的价值，人家要一千万，你觉得贵吗？
原因不难理解，难就难在如何正确的重视人才。
首先，老板要充分考虑自己的战略和阶段目标的战略价值。
其次，老板要熟悉人才绩效创造的基本原理。
斯蒂芬·罗宾斯(Stephen Robbins)教授指出，绩效受三个内外因素的影响:能力、动机和机会。其中，机会是指组织的环境支持、机会、商业运作原则等。企业越大、越成熟，外部因素对员工绩效的影响比例越大，甚至占主要部分。
企业在评估一个人才的价值时，不要被对方过去的光环所迷惑。要搞清楚他的成功更多是因为外在因素还是个人能力，他的表演原则是否适合新的情况。
第三步:不讨价还价的付费面试。
通常一个稍微有点品牌的物品都很难砍价，更别说天赋了。
在我看来，薪资议价是对人才的侮辱。对于高素质人才，如果他的薪资要求低，老板应该主动加价，不要偷着捡便宜。
当然，一个企业首先要制定符合战略要求的薪酬战略，首先要设定一个合理的薪酬区间，这并不意味着什么人都来者不拒。
有两种情况会让老板百思不得其解:虽然在预设的薪资范围内，但总觉得对方的能力没有自己提出的那么多。我该怎么办？才华确实不错，但是工资太高了，那又怎么样？
第一种情况很容易处理。如果你确定有鉴别对方的能力，那就坦白告诉对方你对他的判断。如果对方服气，给个你愿意出的价格。如果你不服气，就不要他；如果你对筛选没有把握，就不要问他，更不要谈价格，因为讨论不爽快，只会流露出怨恨和卑微。
第二种情况更容易处理。不想要他。他与你无关。这不是你的菜。如果强行咽下去，肯定会伤胃。
最终的目标只有一个:让人觉得真心实意，以后平安无事，愿意打仗。
步骤4:风险管理和控制-结果和资源限制。
能够在人才入职前准确识别他们才是上策。
但是，不管面试官有多资深，谈话有多深入，总会有一些意想不到的问题。比如团队融合、文化融合、技能转移、态度改善等。
如果真的不知道怎么识别，或者不知道怎么识别，在入职前被明确的结果和双方都能接受的资源条件约束是最后一道防线，也就是中观策略。
双方都是稀里糊涂，言不由衷，三心二意，入职后吵架互相指责是错误的。
3.频道P-频道场景
买一个人是不够的。更重要的是把“心”带在身边。
所以，引进渠道的设计不仅仅是选择几个合适的招聘渠道。在设计渠道场景时，需要考虑从潜在候选人可能接触招聘信息到他融入和认可企业的所有情况。像和爱人谈话一样思考关键细节，让人感觉舒服、方便、坦诚。
在整个过程中，人才要经历四个角色:意在前行，是观众的角色；沟通是买方的角色；就业前是体验者的角色；整合后就是传播者的角色。
在每一次角色转换中，反复问以下问题:他会在哪里，以什么方式注意到我？怎样才能引起他的兴趣？我该怎么打动他？他有什么疑惑？如何打消他的疑虑？
4.p推广-招聘广告/解释/演讲。
不要老是说企业有多好。大家都知道一些看似高大上的东西。
沟通时，站在对方的角度说话很重要，“给客户一个购买的理由”，“给人才一个流动的理由”。
这就需要提前对潜在人才的潜在需求进行细致到位的分析。什么样的人最有可能来找我？他为什么来找我？他来这里会放弃什么？你想要什么?我能给他他需要的吗？要围绕这个逻辑来策划招聘广告和沟通技巧。
标签
最好是三种思维一起运行，不然企业在运营中总会感觉到一些矛盾。
不认可“七成法则”，就会一直纠结于薪资谈判，因为很少有漂亮贤惠的女生愿意拿着丰厚的嫁妆嫁给一个前途未卜的“穷鬼”。
如果你不接受“一兵百将”，你就不会，也不可能去体谅将军们说过的，不能说的需求，因为“大才小才”太多了，你根本考虑不到他们的需求。
如果不运用“营销思维”引进人才，真正的将军很难迅速臣服于我们的麾下，因为士为知己者死，妇为悦己者容。
另外，愿意尝试满足这两个条件的企业最好是:认真做产品，真诚对待人才。因为在这三种思维的背后，是一种脚踏实地的充满责任、信任和真诚的运营逻辑。
