指导阅读
越是危机，越是考验企业的智慧和策略，当前的困境会加速并迫使企业寻求创业的迭代路径。
企业生存艰难，裁员、缩编成为首选。2019年，国内外众多名企纷纷宣布裁员计划:
滴滴宣布裁员15%，涉及员工超2000人；
美团上线三年来第一次裁员数千人；
人和车今年大规模裁员两次，第二次高达60%；
8月底前，福特在全球范围内削减了7000个带薪岗位，占全球员工总数的10%；
就连全球TOP2的软件公司甲骨文也在中国裁撤了约900名RD人员，在全球掀起裁员风暴...
裁员往往只是第一步，接下来是高管变动、结构调整和业务聚焦:
腾讯开始“裁撤10%中层干部”；
小米成立人工智能部门大力推广AIoT，成立技术委员会，进一步加强技术事业；
网易已经关闭和即将关闭的产品名单包括网易博客、薄荷直播、网易理财、网易保险、网易相册等。
JD.COM将在今年年底淘汰10%的副总裁级别以上高管，推动“小集团、大企业”转型……
上至IBM、甲骨文、腾讯、JD.COM、美团、网易、小米等上市公司，下至滴滴、知乎、人人、ofo、比特大陆等独角兽，以及众多初创公司，都在小心翼翼地求生存、求转型，共同书写着企业寒冬中的“保命”画卷。
企业面临哪些挑战？
在上述变化的背后，企业正站在二次创业的拐点上。
如果说系统性风险正在迫使所有企业站在“二次创业”的转折点，那么具体到不同的企业，“家家有本难念的经”。
从规模来看，企业可以分为千万级、十亿级、十亿级、十亿级、万亿级等类别。
数千万、数十亿的企业数量众多，大部分是从事单一业务的生产型企业。这些企业是最脆弱的。无论是金融危机影响下的外需减少，政策调整下的融资困难，还是产业转型升级过程中的最终淘汰，这些企业往往成为第一批受害者。
十亿、百亿企业的主业已经比较成熟。这个时候，企业最容易陷入盲目“扩张”的陷阱。或者以MA为手段，整合产业资源，或者跨界突破，启动多元化战略。
然而欲速则不达，研究表明，MA的失败率高达50%-80%，多元化往往导致水土不服的危机。可以说，没有强有力的整合和控制，盲目扩张的下一步就是分崩离析。
对于已经发展到千亿、万亿级别的企业来说，除了应对外部变化，根据现状调整策略，如何修炼内功是企业更大的挑战。
毕竟腐烂往往是从内部开始的。无论是想把竞争对手拒之门外，还是想打败他们，都需要自己强大的组织、人才和文化。这也是阿里巴巴、华为等企业这些年来不断调整组织架构、强化企业文化、加大内部反腐力度的原因。
从行业来看，企业可以分为传统企业、新经济企业、嫁接企业等类别。
通过多年的发展和积累，企业的传统股票业务在行业领域具有一定的地位、资源优势和品牌影响力。然而，传统企业往往对环境变化不敏感，一直躺在过去成就的温床上，吃老本。更容易忽略新事物的颠覆性，从想不到，被看不起，学不会，赶不上到最后被淘汰。
不久前陷入“退市”传闻漩涡的快消品巨头宝洁就是代表之一。随着传统营销优势的消失，近年来PG的销售业绩每况愈下。2008年，PG的销售额是835亿美元，2013年是739亿美元，2017年只剩下651亿美元，2018年微涨至668.32亿美元。
对于新经济企业来说，互联网流量红利经过多年的暴走已经见顶，这是不争的事实。数据显示，cmnet活跃智能设备月增长率已从2017年初的17.1%下降至2019年初的4.2%。
增量下跌带来的是对存量的扼杀。到了2018年底，曾经快速扩张的互联网公司、人工智能公司等新经济企业，几乎不约而同地开始“瘦身”、“优化”、“末位淘汰”。
嫁接型企业一般可以通过自主培育一个与存量业务密切相关的战略创新业务，或者从资本市场收购类似的创新公司，作为接穗嫁接到原有的存量业务上，实现新老混合。
虽然采用嫁接的方式推动企业转型，但不会出现转型变革的猝死风险，也不会出现人员结构变化带来的高成本，而是增量变革，平稳过渡。
但是，借用别人的东西很难保留自己的独特因素，一旦发生拒绝，之前的一切努力就白费了。
从企业发展动力来看，包括投机型、事业型和生活型。
所谓投机型，即做生意的目的是赚钱，主要追求在资源有限的情况下利润最大化，做什么赚钱，缺乏信念、决心和可持续性。
企业型企业有很强的使命感和坚持力，往往咬定青山不放松，却往往错失发展的良机。
所谓生命型，就是企业是一个生命体，有自己的身份、个性和目标，可以自我学习、更新和进化。但相对而言，更多的自我成长节奏也意味着爆发力不足。
从企业的市场地位来看，可分为主导型、支撑型和不可替代型。
龙头企业在行业中处于“领头羊”的地位，“敢为天下先”，但在他们面前缺乏参照物，往往意味着“摸着石头过河”。
A类配套企业是指为核心企业提供专业配套服务，位于核心企业供应链上下游的企业。这样的企业，即使建立了相对稳定的业务关系，也处于依附地位，缺乏自主权和话语权。
难以替代的企业往往掌握着重要的资源或专利，这样的企业必然会在创新和突破上有大动作。创新离不开高投入。以华为为例。在8万多项专利的背后，是2008-2018年RD 4850亿元的巨额投资。
更何况创新一直遵循着“二八法则”，即20%的企业有80%的创新成果，而剩下的80%的企业却难逃在底层挣扎的命运。
从企业的危机应对方式来看，可以分为挣扎型、休眠型和凤凰涅槃型。
在危机来临时，挣扎中的企业往往不想屈服于现状。虽然他们积极应对，但执着于原有的发展模式只会导致“一条黑路”，盲目转型更容易“弄死自己”。
相反，在复杂多变的外部形势下，休眠企业往往会趴下来做一个静态刹车。但是，经过长时间的休眠期，企业很可能会失去积极性和主动性，错失绝地反击的良机。
对于凤凰涅槃的企业来说，危机是一个转折点。在危机中幸存下来的企业会从洗牌中吸取教训，东山再起的企业会更理解被淘汰的痛苦。
但是，抛弃原有的发展模式，摆脱路径依赖，并不容易。如何加强自我改造的勇气和再生的决心也是一个很大的考验，学习新的技能，寻找新的增长点更是难上加难。
企业的“二次创业”路径
由此看来，无论从规模、行业类别还是发展模式来看，企业都面临着“成长的烦恼”，也难怪企业纷纷开始二次创业，以求破局。
正如动荡的市场环境使得各种问题不断变化，动态叠加，相应的，企业创业也将是一个动态的进化和迭代过程，从而推动自身随着时代的车轮滚滚向前。
说到底，企业创业的最终目的是在竞争的演进中找到自己的定位，站在时代的前沿。除了沿着从1到n的迭代路径进行版本升级之外，还有以下探索创业的替代方式:
第一，从创业到守业。
很多人误以为创业是“动态”的，创业是“静态”的；创业需要“激情”，守业需要“孤独”；创业是“扩张”，守业是“克制”；创业需要“大胆”，守业需要“平淡”。
事实上，保持业务是另一种形式的创业。诚然，占领新市场，开拓新业务是创业，但守住老市场，筑起护城河，才是创业。毕竟在千变万化的市场中，保住自己的生意并不是固步自封，而是要时刻紧跟形势，适应形势。
二是从生产管理到资金投入。
生产管理是企业的根本，但本质上是“赚辛苦钱”，难以实现突破性发展。随着金融市场的日益发达，资本投资可能成为主营业务以外的重要利润来源。
经过前期的积累，资本运营是企业发展到一定阶段的必要功课。比如生产经营受限时，投资收益可能对冲业绩下滑。
三是从工业到虚拟。
随着技术的发展，“所有的企业都是互联网企业”，遵循工业化生产模式的传统行业失去竞争优势，相反虚拟经济蓬勃发展。
此外，当消费者对情感体验的追求高于功能需求时，以有形产品为中心的工业企业越来越显示出时代的局限性，销售服务、体验等虚拟产品的企业更能抓住消费者的心。
四是从实体经营到平台参与。
实体企业往往把企业的市场范围限制在某个区域或某个品类，抗风险能力自然较弱。况且，在日益多元化的消费趋势下，由单一品牌或商家“一统天下”的时代早已过去。
平台不仅可以提供扁平化的组织架构，增强企业的免疫力，还可以通过强大的资源整合和增值能力，为消费者提供自由开放的多元化消费体验。
平台为王的时代已经开始:截至2017年7月，全球十大平台经济体市值已经超过十大传统跨国公司，其中中国公司占据三席。
2018年，全球前10大上市公司中的平台企业市值已经从2008年的8.2%增长到77%，规模达到4.08万亿美元，成为全球经济增长的新引擎。
据德勤预测，2030年中国平台经济规模将超过100万亿。如果一个企业能积极参与或形成平台经济，为什么不能摆脱传统商业逻辑的束缚？
企业的“二次创业”机会
越是危机，越是考验企业的智慧和策略。当前的困境会加速并迫使企业寻求创业的迭代路径。关键是要认清自己的问题，对症下药。
随着企业在创业迭代中的不断进化，最黑暗的时期将会过去。届时，中国企业成为世界级伟大企业的机会将前所未有。
毕竟，中国拥有其他国家无可比拟的市场规模。
中国14亿人口红利已经从数量红利演变为结构红利。3亿新中产市场，3.78亿Z世代市场，5亿小镇青年市场，2亿多银发市场，3亿母婴市场，1.5亿宠物市场，正在加速世界工厂向世界市场的演变。
大市场催生大产业，大产业造就大企业。巨大的国内市场将为中国企业提供广阔的发展空间空。
更何况“互联网时代是一个几个头，很多长尾的时代”。无论是B2C、B2B还是C2C电商，中国企业的头部效应逐渐凸显。BAT和TMD主导一线城市，PKQ在三四线城市大规模崛起。
未来，随着市场资源进一步向头部倾斜，势必会撬动一个个头部企业成为“世界级伟大企业”。
