01企业初创期的五种薪酬策略
作为初创企业，业务规模和市场份额都很小，无论是生产还是销售都需要大量的人才来推动企业运营；
这个时候的人才一进来，就有立竿见影的效果；
所以创业型企业很少培养人才，老板也没有这个时间和精力。
他需要在一年内，甚至半年内打开市场，所以来的都是即插即用。
这时候就需要一些有竞争力的薪酬水平来吸引公司的创始人或者核心人才。
因为只有通过相对高于市场百分之五十的薪酬水平，才能吸引一些优秀的社会人加入我们。
对于那些非核心员工来说，薪酬不需要有竞争力，基本上能在市场上三四十的位置，能保持一个平均水平就行。
创业的长辈，因为大多有这种创业的激情和热情，通常不会在意自己的工资，企业的地位，社会的声誉，但他们并不在乎。但努力工作的核心员工通常会被诱人的高薪和企业发展的愿景所吸引和留住。因此，薪酬设计的重点应该是外部竞争力；对于这些和我们一起创业的股东，相对来说，工资应该不会太高，月薪2500或者3000起步就可以了；
因此，除了核心人才，其他人才的薪酬水平不能太大，基本上内部差距要保持在较低水平，基本薪酬和福利的比例要保持在较低水平，绩效工资和绩效奖金的比例和调整范围要加大。因为岗位职责不明确，无法进行kpi等绩效工资，所以我们直接称之为绩效奖金。
此外，鉴于流动性不足和资金压力，不可能承诺有竞争力的短期薪酬激励，因此采取长期激励是吸引和留住核心人才的有效方法。
同时和核心人才聊聊，看看这个人有没有创业精神。
其实在创业的阶段，就可以看这个人有没有这种勇气。
阿里巴巴刚创业的时候，就引进了高管。大家都知道他介绍的高管都是国际高管。这些高管要降薪2/3，也就是说我只能给你原公司1/3的工资。来和我一起创业吧，但是我答应给你股份。
一方面可以看出这个人对我们公司有没有信心，对我的创业团队有没有信心。
第二，看这个人有没有放弃安全感，突破更有挑战性的任务和工作的野心，所以这个很有挑战性。
02快速成长企业的薪酬策略
在企业快速成长时期，制定薪酬时要注意几个方面。
在这一时期，企业规模不断扩大，主要业务流程和组织架构日趋稳定，岗位职责分工越来越清晰。可以说，企业已经逐渐进入规范化管理阶段。
这个时候，企业内制度化管理的呼声会越来越高。无论是员工还是高层管理人员，基于职位或岗位的薪酬体系都是企业的最佳选择。
这时候就要评估岗位价值，职级，等级。
另一方面，随着企业成长速度的加快，对人才的需求也越来越强烈。从RD到生产到销售再到管理，各个环节都需要一些优秀的人来推动公司的持续快速发展。
有战略发展眼光的企业通常会购买薪酬调查报告，或者利用一些资源获取竞争对手、标杆企业或者朋友的薪酬水平，根据朋友和同规模企业的薪酬水平制定公司未来三年的薪酬战略。企业要时刻保持薪酬的外部竞争力和吸引力。
这就是我们所说的重视内部公平，保持薪酬的外部竞争力。
对于这个时期的企业来说，市场销售的形式非常好，资金回流非常快，企业的现金存量不断增加，企业完全有能力提高基本工资线和工资水平。
强调这个时候要完善福利制度。
企业成立之初，员工理解企业现金流紧张，所以对一般福利要求不高。但是在企业快速成长的时候，关注福利比关注薪酬要好得多。
因为员工可以看到企业的财富正在与员工分享，福利的一点点改善员工都能感受到。
我指的是从零开始的福利改善。如果你的公司福利已经非常非常好了，这个时候再加一些福利，员工的感受不高；但是如果你的公司没有任何福利，这个时候给员工加点福利，感觉还是不错的。
可口可乐在高速增长期做了什么？
为了增加人力资源的竞争优势，他从1995年开始每年都买薪酬调查报告，这是第一步，因为他要时刻关注中国快消品企业薪酬水平的动态。
第二，他开始每年多给员工三个半月的钱，也就是年终奖。这时，员工的情绪非常高涨。他的公司总量上来后，保持美资企业工资的50%以上，这是他的岗位之一。
第三是福利。福利方面，除了政府规定的五险一金，还根据部分员工的情况做了一些补充，比如养老保险、团体保险、住房贷款计划等。对于中高层管理人员，他们已经获得了股票期权。所以一下子工资水平更有竞争力了，家里也有激励。
还有一种导向，因为这个选项不是每个人都能上的，他得根据这个人的业绩和岗位贡献。
回到我们的一些中小企业。
一家生物制药公司创业6年，研发一个新药大概需要3到5年。然后就来天津做这样的生物制药公司。这家生物制药公司前六年基本都在做研发，但是没有生产。他们知道这可能是7年后的试产甚至量产。
所以一开始是RD，所以他们出了高薪做研发，后来因为找这一波人好，都是科学家，所以提前完成了药物。第五年开始临床试验，然后开始试生产，第六年开始量产。
这时，销售人员、生产人员、营销人员等物流人员出现了。工资水平应该怎么发？
这时候他们马上买了一份薪酬调查报告，然后他们发现对于不同系列的人才，薪酬水平支付的政策应该是不一样的。
所以，首先，第一个是买的薪酬调查报告；第二，我做了一个内部的工作价值评估；然后，重新制定了各序列的薪酬结构，RD增加了项目奖金，绩效工资比例也有所提高。销售就像市场一样，有佣金。
因为你买薪酬调查报告就知道他的薪酬结构，而且制作是计件的。
因为已经制定了符合各序列天赋结构和天赋性质的薪资结构，所以说每个人都能找到自己的位置就相对容易了。
03成熟企业的薪酬策略
在成熟的企业，我们的薪酬有这样一个特点:这个时候价值分配讲究公平。
因为成熟的企业内部管理比较规范科学，薪酬体系是以岗位为基础的，基本上成熟的企业都能做到。每个员工都是良好运营中的一颗螺丝钉，所以他们也更关注自己得到的报酬是否公平合理。
这时，企业要对员工的价值做出贡献，并根据岗位价值评估结果给予相应的奖励和激励。
如果是在快速成长期没有进行职级、等级、岗位价值评估的企业，那么就应该在成熟期进行，薪酬的外部竞争力会逐渐减弱。
这时候企业的薪酬本身就具有外部竞争力，企业的品牌影响力也有助于巩固企业对人力资源的竞争力。
用人单位都出来了，里面已经有人了。人是多余的，不是不足的。企业只是缺少能二次创业，走向第二条曲线的人才。企业对优秀人才的获取已经从外部劳动力市场转向内部劳动力市场。
因此，企业人力资源的重点是如何发现和培养内部人才。
那么这个时候你会怎么做？
资格和职业道路。
所以这里要更加注重人才培养和梯队建设。
那么，从薪酬结构来看，当一个产品的市场份额和企业的资本回报率处于稳定状态时，现金存量就会逐渐增加。这时候企业自然不会吝啬给员工多发工资的标准。
这正是企业适应高绩效文化的时候。如果这个时候企业的绩效工资要降低，或者这个企业的绩效标准要弱化，那么这个时候很多企业就找不到再创业的状态了。
这时候那些结构灵活、人力资源体系相对完善的企业往往会面临困境，整个成熟的企业会步入下一步的发展。
此时企业更注重长期激励，包括利润分享、延期支付、虚拟股票、特殊岗位津贴、科技分红等。这些中长期激励措施已经实施。
当然，这里有成熟的企业。除了薪酬，我们说弱化外部功能性，并不是因为薪酬水平定位在低于市场50分，而是因为我们不重视。
为什么不重视呢？
因为第一个是要注重内部的公平，第二个是要注重内部的人才发展和梯队建设，所以资质、职业渠道、人才梯队都要做到。
雇主要吸收未来的新鲜血液。这个时候，成熟的企业是有自己的资本的，因为他们已经走过了成熟期。他有许多故事要讲。
让我们回到可口可乐。1999年，可口可乐中国的扩张速度开始放缓，公司开始进入成熟稳定期。
但当时与可口可乐竞争的不仅有百事可乐，还有国内的健力宝、汇源、娃哈哈、露露、统一、康师傅，自然带来了人才的争夺。
所以我们民营企业创业的时候，特别想挖掘外资企业的核心人才。
此外，可口可乐当时对内部人群管理相对宽松，导致可口可乐在1999年到2001年的离职率相对较大。
为了扭转这种局面，可口可乐中国公司在2000年和2001年对其组织结构进行了调整。
先重新评估岗位价值，然后在此基础上制定等级薪酬和奖金待遇，再将经济薪酬和非经济薪酬进行整合。这个范围会扩展到培训计划、职业路径、员工高绩效、组织建设、人才培养、梯队建设等。，还将介绍员工满意度调查。几年后，还将引入员工敬业度调查。
这个时候大家会发现，他的国际公司的转型，很快就会把他整个人力资源的特色带出来，可口可乐也已经注重雇主品牌的培育，于是开始在全国的高校宣传。
这是一个品牌公司进入中国大陆的标志。
04转型期企业人力资源工作策略
关于企业转型。
转型期的企业基本都是四种转型模式。
首先是从核心制造到品牌的运营。
提供原本专注于制造的思维；某个服务和产品的思维，品牌运营思维，是完全不同的概念，包括产品组合，包括整个产品生命周期的运营，包括品牌建立，渠道，媒体运营等等。
所以这个时候企业会发现，基本上我现在遇到的成熟的企业，或者快速成长的企业，都是缺乏品牌运营和产品经理的人才。
第二次转型是从产品的运营到解决方案的提供。
也就是说，从产品导向到客户导向。
以产品为导向的企业思想，都是制造型企业思想；以客户为导向的思维是为客户提供解决方案的思维。他要为客户提供快速、灵敏、方便、快捷的反应，满足他们的需求。
目前客户的需求是订单特别少，但是差异化。谁能最快地为客户提供适合企业发展周期的差异化、个性化产品，谁往往经营得非常好。
现在谁也实现不了。
同时要把一些年轻干部拉出来。干部的晋升和组织结构的设计对薪酬有影响。
因为组织架构的重新设计，包括部门的合并，包括一些新部门的诞生，包括几个部门合并成一个新的中心，我们需要中心主任或者总经理。这个时候工资对外相对有竞争力。
三是从独立运营到资源平台管理。
这个时候企业现在都在做平台，都有这种平台思维。否则，他们会把自己融入其他平台，或者自己做一个平台。
所以一般成熟的企业，基本都想自己做平台，从独立运营到资源整合。
第四个转变是本土化变成了国际化。
国际化转型非常困难，需要大量的国际化人才。
从核心制造到品牌经营，从产品经营到提供解决方案，从自主经营到资源平台安排，从本土化到国际化，有四种转型模式。
我们都会发现一点，那就是新的工作岗位开始出现，入职和履职条件开始改善。原来的大专或者本科学历已经不够用了，现在可能更多的是硕士或者研究生学历。
所以这个时候我们就会发现对薪资的影响。我就从这五个方面来和大家聊聊吧。第一个就是我们刚才说的。
第一，当企业处于转型期时，相当于开始了新的创业。这个时候，谁有创业精神，谁有跟公司走下去的决心和勇气，就很重要了。
所以，核心人才，不一定是他的专业能力很强，而是他的心态和工作意愿很强。
在转型期，原公司的老业务正在走向衰退，于是新的第二条曲线在成长，新的业务开始诞生，组织架构必然要重新设计。
二是干部提拔。新的组织架构出来后，要从外部市场找一些核心人才，从内部市场挖一些年轻干部。
干部平均年龄太高，整个企业的创业状态和转型状态都不好，所以这个时候引进一些年轻人就会打开这个局面。
因为这个时候我们会引进外部人才，所以他的薪资水平会很高，内部自然会和新老员工产生矛盾，包括毕业生起薪高。在这个过程中，这种外部竞争力无法得到充分考虑，目前的内部平衡可能不得不被打破。
原创的企业文化更多的是硬核的原创开发周期；但企业从转型阶段开始改变企业文化，就会有坚定宽容的态度，就会有不断学习的态度，更开放的心态，更有挑战的态度。
这个时候是企业文化的重建期。
一个企业在创业期建立狼性文化，实属罕见。我们看到更多的企业进入了成熟发展期，日子相对轻松。这个时候就算有什么企业文化，也很难观察到。但这一次，是时候重建企业文化了。
你什么意思，把它重新投入使用？已经有了，只是没用过，或者用了之后流于形式。现在用了。
为什么？就是因为企业的转型需要一批中高层管理干部带头转型。这时候领导模型就投入使用了，有利于用关键行为引导他们走向正确的阶段。
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来源|全球人力资源智库
作者|汪伯彦GHR人才激励专家
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