作者/韩
科技成果转化一直是个老大难问题。
从实践层面看，科技成果转化是技术转化为商品，科学家转化为企业家或与企业家结合的过程。
这方面我们的差距有多大？通常以“专利转化率”作为衡量“科技成果转化率”的替代指标。根据沈健的研究，中国的“科技成果转化率”和“科技成果转化效率”约为6%，而美国分别为50%和100%。高校和科研院所每年产生大量的技术专利，中国每年申请的专利数量已经处于世界领先地位。然而，为什么科技成果很难转化为市场价值？制约科技成果转化的因素很多，比如政府政策、法律法规、科研机构规章制度、科研人员自身认知和实践、专利质量、创业失败率高等。宏观而言，作为外部约束，各种体制机制是首要问题，也是短期内难以改变、科学家和企业家难以掌控的因素。从微观上看，技术和商品之间有巨大的差距；从科学家到企业家的转变也是障碍重重。这是本文想进一步探讨的话题。为行文方便，对应企业家，本文一般将RD人员、科技专家等专业人士称为“科学家”。那么，如何有效地将科技成果转化为创业项目呢？我的观点是:跨越“三大差距”，实现“四个转变”，选择三种合作模式。所谓“三大差距”，就是产品化、商业化和盈利。产品导向是指理论研究和技术创新，应该以产品为导向，转化为定型的、可销售的、可交易的产品。产品的经济特征是有使用价值。商业化是指产品的销售，即具有使用价值的产品的交易和货币化。除了在物物交换时代，产品的交易通常是通过货币化来体现的。盈利是指产品销售达到并越过盈亏平衡点，收入能够覆盖成本，从而实现业务闭环，实现盈利。用马克思的理论解释就是实现剩余价值。总结起来，科技成果转化需要跨越三大鸿沟:将技术转化为具有使用价值的定型产品；产品符合市场用户的需求，可以货币化为商品；销售收入达到盈亏平衡。但是这三个缺口的每一次穿越都有极高的难度和失败率。所谓“四个转变”，就是思想转变、角色转变、能力转变、方法转变。第一，思维方式的转变。科学家向企业家的思维转变，就是从理论思维、科研思维、技术思维向用户思维、市场思维、产品思维转变。在考察大量高校科技成果转化项目的过程中，我有一个明显的感受:科学家和企业家的思维方式存在着巨大的差异。科学家从理论和技术出发，寻找市场需求。研究有相对独立的话语体系和评价体系。很多科研方向，经过几代科学家，申请了很多项目经费，培养了很多硕士博士，评了很多教授、博士生导师，甚至院士。还有很多科研项目，花了很多钱，也没有取得什么实用的、市场化的成果和产品。这类问题在科研领域比比皆是，并因浪费大量研发费用而广受诟病。
创业者通常会从对社会问题、市场机会、需求痛点的深层认知中寻找更好的思路和解决方案，并在更好的思路和解决方案背后选择更高效的科技成果和技术路径，或者做针对性的研发。简而言之，一个是从技术中找需求，一个是从需求中找技术。两者几乎相反。这也是公司内部RD和大学等科研机构RD的一个普遍区别。和科研市场的关系，就像鞋和脚的关系，是因为脚而做鞋，还是因为鞋而找脚，甚至是为了合脚而削脚？虽然没有绝对，但总的趋势是有的。第二，角色定位的转变。科学家、专家学者的角色有其典型特征，如相对纯粹的专业工作内容、工作环境和人际关系、成熟稳定的工作平台、相对自由的时间安排、受尊重的地位和良好的社会地位。至于一个企业家的角色，有那么多事情需要你去规划未来，有那么多兵马需要你去指挥战斗，有大大小小的事情等着你去决策。你要搭建一个从0到1的平台，学会收敛自己的个性，和各种各样的人打交道。你需要弯下腰，低头，放下身段和脸，一头扎进泥里。从科学家到企业家的转变，会面临上述角色的转变。对很多人来说，这是一个痛苦的崩溃和身心折磨的过程，很多时候几乎是一个不可能完成的任务。第三，能力和资源的转化。企业家、企业家的胜任能力模型和科学家的胜任能力模型有着巨大的区别。科学家需要的是相关领域的专业能力和学术资源。企业家需要战略能力、组织能力以及企业运营所需的各种资源。具体来说:把握方向和趋势的战略能力，高效的组织管理和协调能力，凝聚人心的鼓舞能力和领导能力，整合人才、市场、资金等资源的能力，不屈不挠的创业精神。这种资源和能力上的差异也使得转型成为一个巨大的困难。第四，实践方法的转变。研究方法和创业方法有相似之处，也有很大的不同。它们的共同点是都是假设检验和试错的过程。不同的是，研究是一个相对简单和重复的学习、实验和创新过程。创业是一个复杂、综合、不确定的过程。典型的创业方法，如精益创业、低成本最小可行产品、与直接目标用户互动测试、反馈升级迭代等，反复推动这一过程。对于真实的市场和用户来说，这是一个实用的方法论。如何实现上述转变？要实现上述四个方面的转变，一方面需要坚定的意志和决心，强大的快速学习能力和创业精神；另一方面，寻找与自身优势互补的合作伙伴，采取不同的合作模式。具体来说，当科技成果转化为创业项目时，科学家和创业者的合作方式有三种:在一种情况下，它结合了科学家和企业家的角色，并具备两种角色的关键素质，即CEO兼任CTO。这通常发生在创业初期，团队规模较小，业务还不成熟稳定的时候。当团队和业务规模较大时，由于时间和精力有限，需要专业分工，创始人CEO一般不会兼任CTO。另一种情况是，技术创始人由于能力、性格、喜好等原因，从角色定位和职能上不具备CEO的资格，只是单纯热爱RD，适合做CTO。然后，需要匹配一个具有上述创业能力的合伙人作为CEO或首席运营官。这时候可能要在股权分配上做相应的倾斜考虑。第三种情况，你不作为创始人参与公司，只是作为技术合伙人，技术转让，技术授权。当然，除了持股，还可以通过定期收取技术服务费或者一次性买断技术专利的方式实现科技成果转化。
好了，总结一下:从实践来看，科技成果转化为创业项目需要跨越“三大差距”，实现“四个转变”。在这个过程中，科学家和企业家有三种合作方式。
