近日，由微软AI商学院和中信读书会共同打造的“AI+商业话题分享计划”首期分享会《刷新未来:再造企业组织与文化》在微软中国总部举行。分享会上，香港创业与创新学院联合创始人兼院长曹洋峰分析了第四次管理革命中成功企业转型的核心要素。
曹阳峰认为，当一切都不合时宜的时候，所谓的转型绝对不是转行。转型的内容非常广泛，商业模式、战略模式、管理模式等。都是可以转化的。现在很多技术创新迭代太快。技术是推动转型的重要动力，跟不上发展就要转型。
以世界三大饮料咖啡为例。当大部分人享受咖啡从排队，到线上定制、即用甚至上门，仍然只执着于门店场景的搭建，显然不符合消费发展的诉求。数字化就像手边的咖啡，离每个人都很近。在ABCDE等新技术的快速发展和应用的推动下，企业正在被迫进行数字化转型。
曹阳峰指出，企业转型的本质其实是将不同的价值创造模式朝着构建一个无止境的平台生态系统的方向进行转换，即一个拥有共同愿景和使命的生态企业、专业企业和客户相互依存、共同进化的“价值共生体”。它强调转型必须是两种能力的结合，一种是以技术为核心的刚性能力，一种是以文化为核心的柔性能力。只有强强联合，才能快速准确的完成转化。
根据转型的具体操作，曹杨峰还给出一套战略转型的基本公式，即战略转型=商业模式×管理模式×领导的n次方。其中，商业模式以用户为中心，不断为用户创造价值；管理模式是以员工为中心，两个中心的平衡才能为用户创造价值，实现自身价值。领导力的n次方是指领导力的变革是组织变革最根本的驱动因素。
从某种意义上说，转型就是改变一种新的思维方式和方法，其核心是为用户创造价值。曹杨峰简单梳理了百年来四次管理革命的精髓，分享了转型的方向、共识以及转型将面临的障碍。
以下为曹杨峰演讲实录，由钛媒体编辑:
管理学一百多年的发展历史可以概括为四次管理革命。第一次管理革命是从1901年到1940年，主题是科学管理。科学管理的主要目的是实现组织和个人的共赢，而共赢的前提是效率。
从某种意义上说，科学管理就是把复杂的事情简单化，把行动拆分，把流程拆分。很多企业提出的高效率、高压、高薪等“三高”政策，就是科学管理的精神。
第二次管理革命是从1940年到1970年。为什么会这样？因为最初的管理有致命的缺陷。经过不断的创新迭代，百年来的管理革命有两条线索，第一条是技术驱动，第二条是管理者。从第二次管理革命开始，我们开始关注人。我们今天提出的以人为本，是第二次管理革命的产物，包括双因素理论等等。
第三次管理革命是从1970年到2000年左右，我定义为精益管理。这一次和前两次最大的不同是组织管理的视角从组织内部转移到了外部，开始关注用户的需求，也就是现在所说的以用户为中心。德鲁克说过很重要的一点，企业的唯一目的就是为用户创造价值。
从2000年开始，互联网对整个企业的重塑产生了巨大的影响。我称这次管理革命为第四次管理革命。从2001年到现在，我觉得是第一个阶段，是互联网的消费导致的。这期间涌现出阿里巴巴、腾讯、亚马逊等商业巨头。第二次浪潮是互联网的诞生，每次管理革命都需要40到50年。互联网的出现也缩短甚至消失了重塑商业模式的距离。
以1997-18年的音乐行业为例，互联网的出现重塑了整个行业的价值链。2000年，一款可以免费下载音乐的软件问世，直接冲击了当时的实体音乐行业。当然因为盗版，那家公司很快就倒闭了，但是对实体音乐的颠覆已经初具规模。直到2001年苹果推出iPod，数字音乐的重塑才开始，整个行业走向衰落，14年达到谷底。
很多行业都会受到这项技术的影响，所以转型是必要的。如果你跟不上时代，时代就会抛弃你。
那么企业如何转型呢？我提出了一个观点，叫做“一个中心，三个维度，12条路径”。一个中心，公司的中心不变，始终为客户创造价值V+这个V可以代表价值或者胜利。
三个维度:战略生态、组织平台、价值共创。从共同愿景、相同战略生态模式、生态能力、基石平台、分享平台、体验平台、知识平台等方面提出了重塑组织、篮球领导力、领导力与客户、动力的十二条战略路径。这些内容在我的《第四次管理革命》一书中有所论述，在此不再赘述。今天我简单说几点。
什么是转型？从某种意义上说，转型就是换一种新的方式和方法为用户创造价值。仔细想想，如何从第一个弯道转到第二个弯道？有两个问题需要达成一致:
第一次战略转型什么时候开始？理论上，战略转型必须在第一条曲线达到顶点之前开始，但问题是说起来容易做起来难，典型案例就是柯达。柯达的第一条曲线是胶片业务，第二条曲线是数码业务。柯达发明了数码相机，但这项技术把自己搞得天翻地覆。为什么？因为转型的本质是利益的再分配，而当时高管的工资主要来自电影业务，所以他们之所以明明看到了未来却不愿意改变，也是他们失败的原因。
第二个共识是，第一条曲线和第二条曲线之间存在协同效应。转换绝对不是简单的从A到B到C到D，而是从A到A+。如果第一条曲线和第二条曲线没有关联，这种业务就没有协同效应，转型就很难。因此，必须有一个协同的策动点。想要找到这一点，你需要回答一个问题:你现在创业的优势和好处是什么？这个优势在第二条曲线上还能应用吗？这一点需要在决定转型之前搞清楚。
明确了两个共识问题后，企业确定转型方向也很重要。现在很多企业都在向平台生态转型。平台生态系统有三种连接力量，分别是资本、数据和知识，形成共享价值的共同共同体。在这种情况下，未来的商业生态系统会变成什么样？未来的企业会有两种命运:一是做生态，二是做生态。
大企业越来越生态化，小企业融入生态系统。未来像微软这样的企业会变成生态公司，形成很多小公司，是专业化的公司。专业化企业的另一个概念是德国人提出的“隐形冠军”。要成为某个细分市场的全球领导者，你的价值创造应该是独一无二的，你越是在这个生态系统中有地位。
你如何在雾中找到路？一是倾听用户的声音，二是倾听员工的声音。但遗憾的是，我们大部分领导都是充耳不闻，不听用户或员工的。他不想授权给个人。无论是微软的转型，海尔的转型，还是阿里巴巴的转型，我发现他们都有一个共同的特点，就是让大家产生成就感，让大家实现自我价值，实现工作生活平衡。这是企业需要具备的最重要的价值。
其实转型也有一个基本公式:战略转型=商业模式×管理模式×领导的n次方。
这里面有两个中心。商业模式是以用户为中心，持续为用户创造价值。管理模式是以员工为中心的。这两个中心的平衡，才能为用户创造价值，实现自身价值。领导力的n次方是指领导力的变革是组织变革最根本的驱动因素。
就拿领导力来说吧。领导力可以分为几种类型:自利型、利他型和生态型。但是，不管是什么，都有一个共同点，那就是领导者的核心是文化建设。
有一年，我去西北一个地方讲课。讲座结束后，董事长给了我一本文化手册，问我为什么我的文化不能落地。我一看，厚达108条。出了什么问题？太多了，员工根本记不住。而且你会发现很多领导把文化当成炫耀，而不是实践。
所以，领导的第一法则就是你必须有强烈的愿景和使命，领导者就是领导者。既然是领导，就要有承担变革的勇气和责任。
第二，不能把这个愿景变成个人愿景，而是共同愿景。正如《孙子兵法》所说，“欲同者胜”。要和各个层面的员工沟通，以大公司为例。谷歌每周与员工开会。苹果乔布斯很武断，但他善于倾听高管和员工的声音。他经常召开圆桌会议，包括他的数字中枢战略，与员工进行交流。
第三，乐于启发他人，不要害怕赞美他人。有些小公司钱不多，不愿意夸别人。谁愿意和你一起工作？很多人问如何留住员工。有两个方面:虚拟的任务牵引，切实的一步步提升员工待遇。
最后，最重要的一条，从业者要以身作则。你要冲在前面，成为一个领导者和实践者。如果你没有这些，你就很难领导。
与此同时，转型也存在诸多障碍。特别要注意转型前的准备，战略转型要有容错性。
大企业失误和小企业失误是两回事。大生意失误，哪怕失败很多次，但是他有信心承受失败，小生意失败了就真的起不来。我该怎么办？《孙子兵法》里有一句话，“先不败，再胜利。”这次战略转型失败后的最大损失我能承受吗？如果我回答是，你会坚定的转身；如果没有，就不要轻易尝试转型。
除了上面提到的问题，转型还有一个很大的障碍，就是移动性。就像我今天问你，明天股票是涨是跌，你基本上不会百分之百的告诉我。任说，方向大致正确，组织充满活力。转型的最后一个障碍不是战略的问题，而是组织的惰性。
大企业转型必须克服三种惯性:战略惯性、组织惯性、领导惯性。
战略依赖，过度依赖过去的成功经验，缺乏挑战性的目标，过于官僚和集权的组织，领导的惰性，同时是自以为是和既得利益。大企业最难的是如何消除组织自身积累的惰性，而小企业的困难是会逐渐变得越来越没有惰性。小企业的惯性主要来自于一把手，他不变，下面的人就更难变了。
那么如何摆脱惯性，让组织充满活力呢？
第一，选对人。对于转型和改变，一定要找到那种敢于创新，有成长思维的人。你基本上找不到守旧的那种人。
第二个绩效管理方法，新老业务一定要区别对待，不能用老业务的方式考核新业务。
第三个激励机制。转型的本质是人的转型。怎样才能激发员工的士气和活力？伟大的转型需要意志挑战理性，激励机制的艺术在于激发每个人有趣的生活意义。你不能让雷锋同志受苦。不能让奋斗者流汗流泪。不想换的拿高薪。那肯定不行。所以组织要充满活力，要选对人，要有合适的绩效标准，要有匹配的激励机制。
你会发现，能转型的企业高层都爱折腾。如果你辗转反侧，你就会成功。如果你辗转反侧，你就不会成功。这种领导有个特点，永不满足，永不满足。不仅仅是微软，海尔，华为，苹果等成功的公司都一样，但是你不能折腾。里面有一个机制，叫做互相残杀互相替代的关系。所有不想转型的企业，内部都有保护机制。与其被别人杀死，不如杀死自己，这很考验领导的远见。
最后说一下企业文化。很多人认为企业文化是虚的。其实越是虚拟，可能后劲和力量就越大。转型必须是两种能力的结合:以科技为核心的刚性能力，以文化为核心的柔性能力。
我经常讲价值观这个东西，就是信是好的，不信是无效的。上士听说你应该努力工作。谁不会相信呢？那些人素质不太高，总认为别人成功还有很多其他原因。虽然不可否认，但大部分都很努力。所以很多企业，尤其是中小企业，最大的问题就是忽视文化建设。
为什么说文化是硬道理？因为文化是最软的软实力，使命，战略，文化，你可以参考海尔，华为，阿里巴巴，包括腾讯，都有文化底层的基因。
马云是一个优秀的领导者。每次听他的演讲，都很振奋人心。首先我要说服自己，让别人相信。他说的很有趣。你必须有梦想。万一实现了呢？马云的口号是，天下没有难做的生意，微软也是，让世界上的每一个人、每一个组织都能做出不平凡的成绩。他说的和乔布斯说的很像。乔布斯对苹果的改造，重要的是让大家意识到自己的价值。最虚的才是最厉害的，最厉害的是让大家成就自己。这是转型过程中必须注意的。
以上是我做的一个简单的分享。希望能帮到你。谢谢你。
