根据最新的《IDC全球半年度公共云服务支出指南》，2017年全球公共云服务和基础设施支出将达到1225亿美元，较2016年增长24.4%。在2015年至2020年的预测期间，公共云的总支出将实现21.5%的年复合增长率，这几乎是IT总支出的7倍。IDC预测，到2020年，公共云支出将达到2034亿美元。
无论是对于全球还是中国市场，虽然公有云技术从诞生到现在已经进入了第十个年头，但是公有云行业才刚刚开始。美国学者乔·魏曼2014年出版了《云经济学》一书，从宏观和抽象的角度阐述了云计算的经济学原理。到了2017年，进入全球云计算时代的第十一个年头，云计算尤其是IaaS公有云已经发展到了相当成熟的阶段。一家来自中国的五年IaaS公有云创业公司总结了公有云的14条商业实践。
SpeedyCloud迅达云成立于2012年，主要面向大中型企业。其创始团队从2009年开始从事云计算商业化工作。创始团队来自蓝讯、世纪互联、网宿科技等多家CDN和云服务公司。创始人兼CEO俞灏本人拥有多年IDC、CDN等业务经验。余浩表示，如今，公有云已经从最初的新兴技术发展到成熟的市场。无论是创业公司还是大型厂商，公有云都需要回归商业本质。
“公有云这个业务怎么做？事实上，无论是云计算业务还是其他商业模式，总有一些本质规律需要遵循。炒作期过后，我们要回归本质规律。”俞浩根据自己十几年的公有云业务实践，总结了14条公有云的业务经验和创业经验。
云计算的微观经济学
从经济学角度看，商业模式主要有两种:一种是低毛利高周转，沃尔玛毛利率不到5%但周转快；另一种是毛利高，营业额低，投入巨大，很少有企业能承受这种模式。但是，公有云只是一种高毛利、高周转的商业模式。余浩认为，从这个角度来说，公有云其实是一个非常好的业务。
事实上，IaaS公有云的毛利率很高，主要是提高数据中心硬件设备的利用率。通过资源再利用的方式，可以获得较高的毛利率。云计算早期，IaaS公有云的毛利率甚至高达200%-300%。与IDC重资产的业务模式不同，公有云完全可以走轻资产的模式，也就是说，机房、机柜等设备可以通过融资租赁来解决，而公有云本身具有技术扩展性，加上自动化管理，可以实现更低的边际成本和更高的利润池。
公共云业务的另一个独特之处是，公共云是一种订阅服务。如果按月计费，相当于一个月的资金周转，一年可以周转12次。这是一个非常好的商业模式。如果开启融资租赁的方式，其实不用资金投入就可以做公有云业务。
ToB业务不同于ToC业务。
对于公有云来说，这是ToB领域的一次创业。ToB创业和ToC创业的区别在于，ToC创业倾向于小而全的项目，一个公司就能做到大规模；但ToB的技术和业务的空差距非常大，每个创业公司或团队只能填一个或几个空白点，不可能由一家公司单独完成整个技术空白点。因此，ToB企业构建生态链，确定自己在生态链中的位置和价值就显得尤为重要。
从商业模式来看，ToC公司可以一家独大，而ToB需要几个努力来补充技术资源和销售资源。至于资本的作用，ToB是低频交易，有行业壁垒，注资往往需要结合技术和资源才能发挥作用，而ToC是高频交易，注资效果明显。
在成熟市场创业
两人都是创业者，但余浩认为自己是在成熟市场创业。宇浩从2009年开始接触云计算，到2010年已经收购了两家比较大的互联网客户。就在大家还在疑惑云计算行不行的时候，宇浩已经领先市场半步，把自己的产品和技术应用到客户的实际生产运营环境中。
“好的创业团队一定要比市场领先半步做好准备，但一定要在市场成熟的时候做事情。”为什么要领先市场？这是因为在市场尚未成熟的时候，可以积累相关的技术和资源。在这个阶段，创业团队还没有得到市场的关注，但也获得了充分的准备期。一旦市场成熟，就可以马上出击。
“所以有必要在市场爆发前进入。一旦市场开始成熟，这就是成熟市场的玩法。”那么成熟市场的打法是怎样的呢？就是找到最熟悉的环节，然后用新技术快速蚕食。另外，对于迅达云来说，主要是针对企业级市场的公有云需求，而大企业的it预算是以一年为单位的，一年就会微调，但基本节奏不变，成熟市场好操作。
公司老板一定在第一线。
对于创业的公司，想要创新，老板必须在一线，尤其是像公有云这样需要在发展中不断做技术判断和方向判断的业务，更需要老板在一线感知市场的节奏。很多公司把创新的责任委托给员工，甚至通过内部创业大赛或基金来推动内部创业和创新。但这样做的问题是，公司的资源掌握在老板手里，员工无法把个人的经验和感悟传递给老板，所以没有办法在公司层面真正推动技术创新。
公司还有一种情况，就是核心管理层被聘用，企业决策权下放给核心高管。但余浩认为，这种行为本身还是一种投资行为，并不能真正影响企业的战略。另一方面，公司老板要和管理层形成信任关系，再加上管理层的专业性，才能做出一番事业。否则，如果老板眼里只有KPI，很容易给管理层造成压力。压力一旦积累到爆发点，最终会导致高管流失。这特别适合进入陌生领域或多元化发展的初创企业。
甘当“蘑菇”
什么愿意做「蘑菇」？也就是大树下有好的发展，蘑菇以一个不被人注意的角度生长，所以能实现更好的生存和发展空。作为一个创业者，创业初期最怕的就是不愿意当蘑菇，去市场上和现有的厂商竞争或者大张旗鼓的讲自己的产品、技术、战略。结果就是大厂商或者其他竞争对手很快被抄走，大厂商或者其他竞争对手有更好的资源和商业化模式，创业公司很容易死掉。
另一方面，当创业公司已经达到一定规模，成为市场的重要或主要参与者之一时，这时候就要避免耍花招。一开始，你要忍受别人看不到的，但当你成为市场调研和标杆的对象，你就失去了“出奇贵兵”的机会。这时候的玩法就是看趋势，形成别人无法复制的核心竞争力。对于迅达云来说，一个核心资源就是与电信运营商的合作，这需要很长时间才能形成良好的合作，绝非一朝一夕之功。
不要和阿里云正面竞争
对于公有云创业公司来说，经常会被问到与阿里云竞争或者标杆管理的问题，这是不可避免的。阿里云在市场上已经形成了规模和品牌效应。创业公司即使找到各种方法证明自己的技术比阿里云好，也很难获得市场的认可和用户的信任。
在市场上已经有公认的领导者的前提下，初创公司不应该打出与目标竞争或瞄准目标的口号。获得用户认可最简单的方法就是告诉用户“我的技术至少不差，我有我需要的一切，然后我可以提供增值服务和快速响应”。
那么，迅达云的核心竞争力在哪里？余浩说，这是为了在一个专业的品牌形象下，团结一批核心技术人员。这些技术人员绝对不是普通的工程师。对于定位于大中型企业的迅达云来说，核心技术人员是核心资产。
B2B业务的关键在于服务。
对于企业级客户采购，往往要求两个以上的供应商同时投标。能提供增值服务的厂商，即使不是市场领导者，也有机会拿到一些合同。一旦能进入企业客户的业务，提供增值服务的厂商就有机会深挖商机。“对于大中型企业，我们非常重视供应商购买产品后的专业服务，以及可靠、安全、友好的界面。这些都是专业服务。”
“市场上有各种各样的供应商，最重要的是为用户提供价值，专业服务是向企业用户传递价值的主要方式。”余浩说，迅达云欢迎客户的各种“困难”。正是这种“困难”，给了迅达云证明自己的机会，也给了迅达云通过专业服务绑定客户的机会。相对于市场领导者的标准化产品，迅达云可以做更多的服务，这就是差异化策略。
对于B2B创业公司的团队来说，理解专业服务在B2B业务中的价值至关重要。服务意识是创业团队文化的基石。这样才能做好B2B客户。但如果只遵循ToC文化，把产品留给客户，企业客户的流失率会很高。“海底捞”为什么能如此成功？这就是全程服务，每一个员工都有老板一样的服务标准和意识。
当二胎是好事。
“对于企业客户来说，真正关心的是服务。”余浩分享道，戴尔之所以能成为互联网公司的主要供应商，有赖于好的PC服务器产品和好的服务。所以做企业级市场，一定要定位在服务上。“请记住，企业客户通常会为良好的服务而不是良好的技术付费”。当然，有些创业公司并不认同这种想法，但只要长期和企业客户打交道，自然会得出这样的结论。
对于迅达云这样的企业服务公司来说，认同“企业服务”的理念，也可以帮助公司吸引具有相同价值观的员工，以及基于这种理念的一致的员工行为、组织行为和方法论。
做“老二”还有另外一层含义，就是在公有云这样的新兴市场，如果有一个领先的“大哥”，往往可以承担起市场教育、行业认可、提振信心的作用。做“老大”不容易，而“老二”只要向市场说明自己与“老大”的异同，就很容易获得市场的认可和接受。尤其是提振市场信心，多家企业共存只能证明市场的繁荣，这对所有厂商都是好事。
“如果行业内只有你一家，没有第二家，生意很难做，因为客户没有选择。如果全球有，这个市场会特别好，因为几个公司的销售一起打一个客户，至少每个公司的销售成本会低很多，这从一个侧面说明第三方公有云已经成熟。”
多余动作
创业者在创业的过程中，往往会做很多无用或多余的动作。尤其是在公司业务发展不好的时候，或者处于下行通道的时候，公司的管理者往往会做出一些多余的动作来鼓舞士气，比如发展多余的业务或者引入不必要的客户，导致公司的资源被分散，影响主业的发展。尤其是一个多余的动作往往会导致另一个多余的动作，形成恶性循环。对于一些上市的创业公司来说，季度财报的压力也会导致公司行为和行动的扭曲，最后彻底失败的案例比比皆是。
员工多不一定是优势。
作为一家基于企业服务的公有云公司，是否必须依靠更多的员工来为企业客户提供更好的服务？答案恰恰相反。余浩表示，当服务工程师多的时候，很难实现自动化运维管理，高质量的企业服务要靠自动化工具和一定数量的专业服务工程师来实现。
很多企业服务公司倾向于给客户提供大量的服务工程师，但是反弹也是巨大的。原因是更多的服务工程师经常修改他们的代码来解决问题。在这个过程中，添加了大量的非标准代码，导致系统性能下降，为后续的系统维护埋下了很多“雷”。迅达云的系统管理工具以自动化的方式实现，大部分系统运维工作由机器自动化完成。现场服务工程师只允许收集客户需求，不能直接干预代码。
B2B是人对人。
传播、销售、营销等。对于企业级客户是团队工作。针对CEO、CIO、业务经理、IT运维部门等。客户企业的，需要一个完整的团队来一一对接。很明显，一个客户代表是无法和CIO沟通的，因为双方的知识结构和视角都不一样，也不能仅仅依靠一两个资深销售来完成整个沟通过程。余浩认为，这就是ToB和ToC的巨大区别。
“这基本上就是一个圈子的连接”，也就是服务商自己的内部圈子和企业客户内部圈子的连接。除了与销售相关的沟通，服务商还应积极为客户提供行业咨询，甚至引入外部顾问，形成更完整的圈子。“B2B销售的过程就是B2B营销的过程。一个B2B的账单时间往往短则几个月，长则半年，长则一两年。所以销售只能起到沟通管理和关系维护的基础作用，更多的是需要所有服务商对所有企业客户的潜移默化的影响。”
面向未来的布局
虽然迅达云是五年历史的公有云服务商，面对阿里云、腾讯云、UCloud等行业重要企业的强劲竞争，但迅达云仍在积极布局面向未来的技术、产品和服务。目前，迅达云在海外有10个云服务节点，包括洛杉矶、温哥华、莫斯科、新加坡、东京、曼谷、胡志明市、迈阿密、法兰克福等地，在国内有9个云服务节点和超过120个云分发节点。
“为什么迅达云的节点覆盖范围这么广？节点覆盖面广，其实对创业公司非常不利。”余浩说，原因是为了满足客户未来的扩张需求。虽然目前客户的需求可能仅限于国内市场，但未来很可能需要扩展到全球市场。迅达云如果能在客户不知情的情况下做好准备，必将赢得客户的尊重和新的商机。
除了更多的云服务节点，迅达云的研发也没有停止。比如网卡可以实现千万级并发能力。现在网卡并发能力普遍在1万以下，迅达云先于客户需求布局了千万级并发能力。这是面向未来的RD和产品布局。“因为我们在这个行业做久了，自然能先于客户的需求判断产品和技术的走向。”
有自己的节奏。
作为创业公司，一定要保持自己的节奏，不要被市场和竞争对手牵着鼻子走。从余浩自身的经历出发，他认为企业首先要找准自己的定位和客户群体，然后据此设计公司的组织架构和其他业务流程。做公司规划的时候，要适度超前，不鼓励别人。“对于真正能想清楚的创业者来说，100个人里有5个就不错了。”
对于B2B业务来说，这是一个低频高粘度的业务。不是说一两次沟通就能马上产生订单，而是一个复杂的销售过程和流程。经过两年的初步沟通，很有可能会产生订单。在这个过程中，初创企业要有足够的耐心，保持自己的节奏，不要因为一两次测试出现问题而丧失信心。
相比外部环境，初创企业更应该关注内部员工的成长。即在公司发展的不同阶段，员工的能力能否跟上，相应的福利待遇能否解决。但如果公司增长过快，容易导致员工流失，增长过慢，业务难以发展。所以公司内部节奏为主节奏，其他都是外部节奏。迅达云的团队可以说非常稳定，这也是企业客户看重的。
未来的趋势在于集中化。
说到未来的大趋势，未来5-10年会怎样？简单来说就是集权。云计算的出现最终会导致所有资源的集中，包括数据。首先，这是IT资源集中造成的。云计算的本质是大规模地将IT软硬件资源集中在一起，提高IT资源的利用率和复用率，这必然导致信息和数据的集中。在这个大集中的过程中，创业公司如果能把握方向和机会，及时找到相应的人员占领这个趋势，总会有发挥的空间空。
综上所述，余浩认为公有云业务成功最重要的因素有五个。第一，公有云要以技术为核心；其次，公有云的本质是B2B服务，具有服务的基因。第三，公有云依赖资源圈。如果没有相应的资源，就很难快速发展。第四，B2B的营销方式不同于ToC。在机场打广告是可以的，但不是创业公司该做的。第五，公有云是稍微强调资产的业务，但也是5年的资产回收期。如果能获得长期贷款或者有适当的融资租赁，也可以成为轻资产业务。
目前业界对公有云市场看法不一，尤其是阿里云、腾讯云等大厂商的出现。其他公有云公司可以预留多少空个房间？“即使阿里云这么大，我对公有云太有信心了，那是‘兵家必争之地’。”
