来源@视觉中国
文|施立正在褪色，作者|金玫
被称为“农业板块华为”的温氏，2015年上市，市值一度超过招商银行和万科，成为农业第一股。其生猪养殖规模一度亚洲第一，世界第二。温氏为什么能走到行业的顶端？
然而，在中国养猪业经历了自猪被驯化以来最剧烈、最迅速的变革之际，温的行业老大之位却拱手让给了牧源。为什么文氏会掉队？它是如何自救的？
创业
1936年，温贝英出生在广东省新兴县罗竹镇石头冲村。他爸爸是村里第一个大学生。作为一名小学校长，他的父亲非常慈善，在当地很有名气。但他在动乱年代被土匪绑架了。由于家人未能收取赎金，父亲被匪徒杀害。
之后，文北英考上了肇庆师范学校。1955年，他被分配到四会县小学当老师，但命运没有给他过平凡生活的机会。
随着文革的到来，出身知识分子地主家庭的他，瞬间跌入谷底。1962年，温北英被学校开除，回到石头冲村当了农民。有一天，他在报纸上看到有人靠养鸡成了万元户，心中的小火苗被点燃了。他立即骑着自行车到20多公里外的天堂集市去买一批鸡。
别提这些鸡有多贵了。
自己吃不饱的温贝英，不仅把家里的口粮给了鸡，还带着一家人从大小河流里去打鱼捉虾，补充鸡的营养。他在房子的墙上挖洞，让鸡进出。鸡病了，他就上山采药。怕鸡冬天冻死，他干脆把鸡养在屋里，和家人一起吃，一起住。
眼看鸡快卖完了，一场鸡瘟让文北影倾家荡产。他咬咬牙买了新的鸡，继续养。预计很多次很多次，肉鸡成熟后会被消灭。几经周折，文北英几乎耗光了自己所有的积蓄和口粮。一家人面对冰冷的火炉和空空的米缸，抱头痛哭。
村里的流言捅了他一刀，文北影无奈绝地反击。他拜访了一个又一个养鸡能手，经过夜以继日的刻苦学习，逐渐掌握了大棚鸡苗孵化和鸡病防治的技术。他养鸡成功，成了家乡有名的“鸡王”。
但没过多久，温贝英就因“割资本主义尾巴”被禁止私自养鸡。1972年，他被洛珠公社调去指导公社队开办养鸡场。1978年，文北英受委屈，爱养鸡。他被分配到县食品公司担任养鸡技术员。
1983年，温佩英的二儿子温鹏程高中毕业，父子俩的养鸡梦想一拍即合。文北影辞掉工作继续他未竟的养鸡梦。他们和其他6位村民一起，决定每人集资1000元，“七户八股”在新兴县成立洛竹牧业联合公司，等待规模化养殖的好日子。
然而，就在肉鸡即将被宰杀的时候，一场瘟疫再次席卷而来，养鸡场损失惨重。当时有四个合伙人退出了。文北影欲哭无泪，甚至想关闭养鸡场。一个农民听说了这件事，就来找他借鸡，说等鸡养好卖了，钱和利息一起还。文英欣然同意，并免费给他一些优质饲料和药物，还教了他一些养鸡的知识。
没想到，就是这件小事，让温氏家族起死回生，一度成为亚洲最大、中国第二的养殖企业。
养鸡后，农民们把鸡交给温北英，让他帮忙卖，所得的钱他们之间平分。更多的养殖户开始通过这种方式与文北影合作，不出一年，养鸡场就起死回生了。随着业务范围的扩大，温北英开始更周到地为村民提供鸡苗、饲料、药物、专业技术、成品鸡销售一站式服务。
随着公司规模的扩大，1986年，温的公司推出了全员持股计划，缓解了公司的资金压力，也让大家分享到了公司发展的红利。到1987年底，与温北英合作的养殖户已达36户，养鸡场净利润达8万多，股东全部成为万元户。
“公司+农户”模式雏形初具。
1989年肉鸡市场疲软时，温北英采取保价回收的方式，让养殖户在旱涝保收。“可靠”的温的名声一下子就传开了，越来越多的农民加入进来。1994年，温氏集团开始向全国扩张。这一年，温贝英因肺癌晚期去世。
温鹏程开始带领公司在华东、华中、西南的市场布局，复制“公司+农户”模式，带领温氏进入快车道。1995年，考虑到当时养猪利润高于养鸡，他开始向养猪业扩张。
1997年，他开始把“公司+农户”的模式复制到生猪养殖领域，但是养鸡的模式在养猪业根本行不通。
第一批种猪投产后，养殖户能力有限，没有办法让猪“自繁自养”良性循环。经过一两年的探索，文鹏程改成了给农民喂猪育肥的模式。闻仲的养殖场提供饲料、防疫药物、免费技术指导，保证170~190元/头的收益。
自此养猪模式基本成型，从此逐渐成为公司的主要收入力量。2016年，温氏股份猪肉猪的销量已超过总销量的65%。当时，温实现生猪出栏1713万头，肉鸡出栏8.19亿只，销售收入594亿元，成为当之无愧的行业巨头。
公司+农户背后的辛苦
公司+农户模式不是只有温氏在做，为什么亚洲只有温氏规模最大？这背后的辛苦是什么？
1978年以来，联产承包责任制的实施极大地调动了农民的积极性，但也产生了我国农业“小生产”与“大市场”的矛盾，制约了农业的规模化经营。
文的“公司+农户”模式不仅帮助公司解决了工厂用地问题，还帮助农户解决了资金和风险问题，从而把农业生产变成了一个整体。这种看似普通的模式，做好并不容易。
“水产行业华为”的全员持股模式。养殖是一个重资产行业，所以文北影从养鸡场创办公司开始，就采用了非常先进的合伙人制度。此后，温利用“公司+农户”的方式，将社会上闲置的劳动力、土地、资金进行整合，使“轻资产”经营成为可能。
1990年，为了筹集资金，温迅速扩张的公司开始发行员工内部股，共1万股，每股面额100元。只有员工可以购买股份，股份可以在员工之间自由转让，但不允许上市流通。1994年，以股份合作制为基础，公司股东扩大到公司所有合伙人，包括农户、发起人、技术合伙人，如华南农业大学。
2000年后，公司进行了全面的股份制改革，股东人数从700多人增加到4000多人。总公司和分公司的员工都持有股份。2012年，持有温氏股份的员工人数已增至6789人，占比49.57%，而最大个人股东温鹏程仅占3.34%。
文在公司不断推行和深化全员持股模式，不仅很好地分担了资金风险，增强了公司的凝聚力，也为公司的不断扩张解决了资金上的后顾之忧。
“公司+农户”需要很多环节的资源。没有繁殖场，仔猪的供应和质量就得不到保证。没有饲料厂，成本会大大增加。没有兽药厂，猪的健康和食品安全就无法保证。没有屠宰场，在市场低迷的时候，人们就会很被动，失去话语权。
要让公司和养殖户有更高的利润，需要从上游的养殖和饲料，到中游的养殖和育肥，再到下游的屠宰和销售，对公司来说是一个巨大的考验。
还需要公司强大的资金支持，保证用户旱涝保收。1997年禽流感来袭，没人敢买生鸡。文将养殖户手中滞销的鸡全部收购，第一时间做专业处理。这让公司损失了近6000万。2004年禽流感期间，温从全年44亿利润中拿出36亿，用于补偿和挽救濒临倒闭的养殖户。小企业很难玩这种模式。
在今年猪周期的影响下，所有猪企亏损严重。2021年，温氏家族签约农户4.54万人，背后是4.54万个家庭。如果公司盲目减产，会引起许多家庭甚至社会问题。所以公司需要在亏损阶段承担这些亏损，这就需要非常强大的资本积累。
温氏公司看似传统的农业公司，实质上却是一家高科技公司。在文英的繁殖过程中，有几次瘟疫让我难忘。因此，技术是提高农民养殖规模和效益的根本。文每年都在科研上投入大量资金。2021年，他的科研投入超过6亿元，主要用于畜禽养殖、饲料营养、健康养殖，以及企业信息化、数字化。
农户分散养殖和管控是经营的难点和重点。从养殖户申请开户的硬件审核，到技术人员对养殖场场地、饲养环节、牲畜采食量、环境参数、卫生保健、违规加油、养殖、用药等质检行为的监控，再到生猪的上市结算，任何一个环节都不能马虎。
除了每年至少培训农民三次，温还开发了一个管理和控制平台来记录和监控这些过程，巩固每个环节，减少人为干预，提高工作效率。管理层也可以通过系统实时控制每个农户的耕作情况。一旦出现异常，可以快速跟踪，防止养殖户的大面积养殖损失，避免养殖过程中的欺诈行为。
是人才发展的基石，文的全员持股模式增强了企业对人才的吸引力。文的发家奇迹在当地一直是个传说。2015年11月2日，温氏股份通过吸收合并大华农完成创业板上市，成为创业板第一股。6800多名员工的价值飙升，48人成为亿万富翁，数千人成为千万富翁。
为了保证所有新进员工都能持股，温氏集团先后多次实施增资扩股。这样，员工不仅可以与公司共进退，每年还能获得丰厚的分红。据统计，温氏股份中高层员工离职率不到2%。在核心员工保持稳定的同时，新的人才不断涌入温股份。
温的公司因全员持股模式被称为“养殖业中的华为”，但公司也为员工持股付出了代价。公司新任董事长温志芬博士表示:“全员持股可以加强企业的凝聚力，但确实影响了我们上市的进程。”
由于股东众多，文的公司一直无法上市。直到2012年9月，根据中国证监会通过的《非上市公众公司监督管理条例》，200多名股东看到了上市的曙光。2015年，创业板上市，市值一度超过平安银行、万科等知名企业，创造了农业发展史上的传奇。
上市当年，文年收入达到500亿元。2015年末、2016年年中、2016年末，温三次分红，金额达83.38亿元，成为创业板分红最多的公司。
在资源、技术和人才的共同作用下，温氏逐渐成长为世界第二、亚洲第一的水产养殖企业。但随着时代的变迁，温氏家族开始水土不服，失去了行业老大的地位。
重复
回顾温氏家族30多年的发展历程，从一个只有几个人的小养鸡场，发展成为拥有约5万员工的多元化农牧业龙头企业，“公司+农户”的运营模式功不可没。然而，这种模式正在慢慢表现出滞后性。
随着公司规模的扩大，温氏在全国各地建立了300多家子公司，这也带来了一系列的管理问题。冗长的内部管理流程和层层审批流程耗费了大量的内部管理成本和组织成本，严重降低了公司的整体运营效率。
更为严重的是，目前环保政策限制趋紧，养猪户清洁生产流程压力加大，很多中小养殖户被迫退出，公司合作养殖户逐年减少。水产养殖的规模化、集约化升级迫在眉睫，但普通养殖户很难有升级的资本和能力。
2018年，温鹏程的弟弟温志芬接手企业不到一年，开始寻找温氏模式的迭代升级路径。然而，升级并没有铺开。2018年下半年，非洲猪瘟席卷中国，温氏签约养殖户的中小型养殖场由于防控能力落后，损失巨大。而且在猪价高的时期，还出现了养殖户偷猪卖猪的乱象，损害了公司利益，扰乱了公司秩序。
由于种猪养殖没有完全控制，非洲猪瘟使得公司种猪采购成本飙升。疫情发生后，饲料原料价格持续上涨，进一步增加了成本，给公司业绩带来压力。2019年，温氏家族的生猪出栏量虽然以139.67亿元的净利润位居全国第一，但也位居第一。但2020年，温氏家族被自建大型现代化养猪场的牧源赶超，并逐渐与之拉开差距。
掌握了“猪芯片”的穆远不仅通过销售种猪获利颇丰，还成功躲过了非洲猪瘟的入侵。而且自建工业化农场的方式让他吃到了猪周期的红利。由于自建猪场质量控制精细化，牧原的猪肉品牌溢价高，进一步提升了公司利润。
2020年，文氏营业收入约为749.24亿元，同比增长2.47%，但净利润仅为74.26亿元，同比下降46.83%，几乎减半。今年，沐源股份虽然营收只有562.77亿元，但净利润却高达274.51亿元。
吃到规模化、集约化甜头的沐源，净利润率48.8%，而温氏净利润率只有9.9%，温氏商业模式升级迫在眉睫。
2021年，猪肉价格跌至谷底，但牧原仍录得788.9亿元营收和69.04亿元净利润。相比之下，文营收降至649.54亿元，巨亏134.04亿元。
温氏家族的转变不是不清楚。2018年以来，温氏家族一直在推行“公司+现代养殖社区+农户”的模式，进行产业升级。农户通过自筹资金+银行贷款+公司协调，用120万元左右就可以在养殖小区建成一个规模为1000头的现代化自动化猪圈。
通过将现代农场分成几个部分，该公司使中国农民能够“到达”现代农场。传统养猪场最多可饲养33000头猪，而新养猪场可饲养80000头猪。而且2个人可以管理2400头猪，还可以用手机远程控制喂食。
但是，当猪价一旦跌破10元，有财力和决心投资的养殖户数量是有限的。而且很多规模化养猪场不具备拆分能力，文计划未来进一步迭代“公司+现代产业园+专业养殖户”的模式。
从具体内容看，也开始建设现代化农场。随着现代农业的变化，生产要素的重要性发生了巨大的变化，劳动力甚至土地在成本中的比重越来越低，环保的制约越来越高，这些都在冲击着文的传统经营模式。
2021年4月22日，温氏第一批肉猪第一个自建育肥场顺利投放市场。2022年3月，温氏自主研发的“猪芯片”量产，似乎走上了木元之路。
与众不同的是，文追求的是猪、鸡等业务的多元化，通过鸡、鸭、鸽、牛的养殖，提高公司在猪周期的抗风险能力。同时，公司开始从农牧企业向食品企业转型，不断向C端延伸，提升品牌影响力和溢价，利润进一步增加。
经过多年的发展，集团已经形成了温氏食品、温氏天禄、温氏嘉威、温氏乳业等品牌。
近年来，预煮菜肴的流行使得温氏美食发展迅速。2021年，其预制蔬菜产品总计16，889吨，使公司进一步将战略重点转移到产业链下游。2022年7月8日，温氏华中预包装蔬菜加工基地投产，标志着温氏预包装蔬菜发展进入了一个新阶段。
虽然走在转型的路上，但转型不是一朝一夕就能完成的。在漫长的猪周期下，开始集中资产建设现代化养殖场的温氏家族，必然会面临和牧源一样的资金问题。
而且，温家背后还有很多农民。作为曾经的脱贫帮扶者，它寄托了无数家庭的致富梦。如何实现温和变革，带着庞大的团队乘风破浪，而不是甩掉大部分，轻装上阵，这是一个非常大的问题，但也是文的重任。
温的转变值得期待。它带来了几万个家庭的转变，值得祝福。
