从0到1的过程和从1到无穷大的过程之间，是公司跨越鸿沟不断进化的过程。随着公司的不断进化，创始人本人的角色也需要相应的调整和改变。所以，你是应该和团队在一线共进退，还是退一步让专业的人做专业的事，实现“弓统治”，要看公司的发展阶段。
根据公司的发展状态，本文将领导者的成长分为四个阶段。每一个阶段都对应着公司的演变和领导者自身角色的变化。无论是最初的生存思维，接下来的扩张思维，接下来的创业思维甚至是最后带领你的领导团队，领导者都应该先行一步开始自己的角色转变，与公司的演进相互促进，同步成长，从而促进公司业务的不间断增长。
随着每天工作节奏的加快，你很可能在事业上不断进步。有时候，你的领导角色发生了变化，但你没有意识到你的业务发生了变化。
在每个不同的成长阶段，公司的业务都必须过渡到新知识、新系统和新管理。因此，在业务增长的每个不同阶段，你都需要一个领导力指南。
当转型发生时，你在公司的角色也会发生变化。企业收入和员工总数是揭示企业现状的有用指标。更多的收入会增加对员工数量的需求，而更多的员工会增加业务的复杂性。
随着员工基数的不断扩大，与员工接触的减少会催生改变领导风格的需求。领导者的成长和角色转变可以分为四个不同的阶段，每个阶段都激励和助推个人领导力的成长。
第一阶段:公司营收约为0-1000万美元，员工通常不到50人。公司里的每个人都会熟悉公司的日常事务。公司内部的互动往往是跨职能的，一个人会担任几个职位。第二阶段:公司营收在1000万-2500万美元之间，员工人数很可能接近100人大关。在这个阶段，跨职能的职责和“多重任务者”开始被具有特定专业技能的个人所取代。第三阶段:第一阶段相差甚远。ARR现在从2500万美元增长到1亿多美元，而员工人数至少翻了一番。第四阶段:公司收入将超过5亿美元，由于企业的自然增长和并购，员工人数可能会迅速增加。第四阶段的开始，说明你的企业的商业模式正在平台化，而不仅仅局限于一个产品导向的公司。一个想成为商业领袖的企业家需要知道并预测何时以及如何发展他在公司中的角色。那么，在企业成长的不同阶段，创业者需要哪些思维？
一、生存思维:把公司的生存放在第一位。
这个阶段还有一个更好的名字，叫“找出答案”。在这个阶段，长期规划并不总是最好的解决方案，创始人往往只关注生存。
而且公司的所有员工都需要有求生的心态，每个人都要努力让公司进步。在这个阶段，创始人的思想不是以领导力为中心的。这个阶段是纯粹的创业阶段——你做得好不好，可持续发展不重要，重要的是你做得足够好，得到认可。
这个阶段通常是由一个人或几个人的意志来定义的，反正他们会把公司放在第一位。
公司创始人承担所有负担，并将承担所有必要的压力，以实现1000万美元的可持续盈利和产品验证门槛。当公司的ARR接近1000万美元时，创始人可以更好地理解自己的商业模式是否有市场，是否具有可持续性。
二、拓展思维:建立可重复、可扩展的体系。
为什么客户或顾客会一而再再而三地购买我们的服务？
一个公司如果过于相信他们过去提供的业务是最好的，而没有认真思考客户真正的需求是什么，就不会考虑新的想法、新的工具或新的战略。这种惯性很容易导致公司在过渡到第二阶段时失败。
找出为什么做某事比做它更重要。你必须专注于公司的真正价值，并从业务中发掘和投资一些核心和可重复的优势。
从第一阶段到第二阶段，创业型商业计划将被可重复的商业模式所取代，因为它具有可扩展性，可以帮助业务实现快速扩张。
所以这个阶段的重点会从企业的生存转移到如何打磨业务的核心部分。你需要从一个企业家成长为系统的领导者和创始人。
领导者需要开始长期思考并采取行动，拓展思维开始取代生存思维。
在第二阶段，整个企业必须变得更加系统化，以调整和打磨流程来实现业务扩张。在这个阶段，领导者不仅仅依靠个人能力，他们可以不再担心企业的日常运营，而应该被系统的企业学习所取代。
公司已经有了一系列产品，你找到了一两个对企业及其价值起到主要推动作用的人。一开始大部分企业会找通才，但这个时候就需要建立可重复的系统化行为和方法，转向找专业人才。
对于许多创始人来说，放弃一些东西可能是一个艰难的过渡期。比如你一定要忍住亲自去参加销售会议的冲动，让新的销售代表去摸索。你必须转向为团队提供系统的培训、指导和关键人员入职方法。
同时，你需要注意一些潜在的风险:公司可能会大量吸收新员工，日常决策逐渐脱离领导团队的掌控。
寻找平衡是一段危险的旅程，而这种平衡对于成功度过第二阶段至关重要。
三、创业思维:支持团队的需求
第二阶段，你已经消除了自己的情绪化倾向，转向系统化学习。从现在开始，你将逐渐“退居二线”，授权专业人士负责业务增长，让公司规章接管日常运营。
对于领导者来说，第三个阶段是从“一线领导”向“幕后领导”的过渡。
第三阶段，团队和学科负责引导企业前进。领导者的角色是支持团队的需求。第三阶段是自然过渡到简单地指导团队vs拉动团队。Vs领导力创业如今如火如荼。
第三阶段，你知道公司能做好什么，市场真正想要什么。现在的问题是企业能多快地执行它。
作为一个企业的领导者，你需要培养新的能力。你不再是一个关注市场信息的企业家。你需要从你的情绪中抽离出来，创造一个允许他人在他们的位置上成功的系统。你的公司现在做的几乎所有工作都需要系统和流程。
在前两个阶段，你是团队中的领导者。当你跨过创始人阶段，成为真正的领导者，你就会成为幕后的领导者。
如果把公司的运营比作雪橇，那么领导者的工作不是和一线的所有人一起雪橇，而是专注于为公司设定方向，团结整个团队一起雪橇。
此时，你和领导团队不再是熟悉整个流程和运作的专业角色，而是转向雇佣和培养高度专业化的专家团队。现在你必须专注于确保他们快乐、健康，并朝着同一个方向前进。
四。培养、信任和领导你的领导团队
领导的最后阶段更难突破。这个阶段导致成功的一个关键因素是流程和制度，这是企业发展前三个阶段领导力的关键。
你的公司已经发展成为一个强大的组织。你要精心挑选身边的人，这是公司持续成功的关键。
你必须信任他们，让他们明白艰难的对话有多重要。出问题时大声说出来。教导你的团队以批判的眼光看待业务和企业的其他部分。确保接替你前一份工作的人拥有管理公司的技能和信心。如果你以非常高的速度行驶，即使是很小的晃动也会导致车轮脱落。
为了避免公司陷入分裂，你应该让自己周围都是值得信任的人，他们愿意说实话，提出困难但必要的问题，尤其是在公司发展不好的时候，他们应该能够站出来指出问题。
当领导者负责运营一个大型企业时，他们需要依靠一个足够优秀的领导团队，当他们需要解决某些问题时，他们可以避免潜在的和有害的错误。
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随着企业的发展，你在公司的日常参与必然会发生变化。
作为一个领导者，你需要明白这种改变的原因，你要积极地主导角色转变的过程，而不是仅仅因为个人的感受而拒绝这种转变。公司的成长是一个不断进化的过程，如果领导者不能走在前面，公司的发展自然会落后。
资料来源:file/tupian/20220805/p
