军规1 创业成功是小概率事件
创业的成功率仅4%，真的是九死一生。
据统计，在美国新创公司存活10年的比例为4%。第一年以后有40%破产，5年以内80%破产，活下来的20%在第二个5年中又有80%破产。哈佛商学院的研究发现，第一次创业的成功率是23%，而已成功的企业家再次创业成功的比例是34%。
不是所有人都适合创业，创业者需要一些特质。
我认为只有不到20%的人适合创业，适合创业的人之中只有不到5%的人适合当总经理。
事业心：是否把企业当做命根子来做。
眼光和境界：要比别人看得远，要比别人想得多，要比别人钻得深
心理素质：能否百折不挠、处变不惊。
学习能力：是否以学习为生活方式，有无及时复盘的习惯。当然作为一个领军人物，舍小我为大家的胸怀也非常重要。
创业是一场持久战，会深深地影响你和你最亲近的人的生活，请想清楚再出发。大学生尤其不适合创业
军规2 梦想是唯一的创业理由
伟大的创业都源于伟大的梦想。
不要为上市而创业，上市绝不是创业的目标，甚至很多企业根本不适合上市，99%的企业是上不了市的不要为谋生而创业。
更不要为那些华丽的大道理而创业。
另一方面也不要把创业想得多神秘，多么高不可攀，创业只是一种生活方式而已。
成功失败都是一种人生体验，要学会享受创业过程。
军规3 选择正确的创业方向
选对创业方向事半功倍，不要会啥做啥，要抓住用户的强需求来创业，在个人爱好、个人特长及市场需求之间找到一个平衡点。
如果可能，创业要选择最肥的市场入手，在一个大市场中占有一个小份额，要比在一个小市场中占一个大份额容易很多。
军规4 领军人物决定创业成败
领军人物是创业企业的灵魂，没有一个强有力的领军人物，创业不可能成功
对于大多数创业公司而言，领军人物不胜任，公司百分之百经营不好
领军人物胜任，公司成功的概率在80%以上。公司的发展完全靠领军人物的掌舵以及随机应变
军规5 你必须与团队一起来实施战略
一个人包打天下的时代早已经过去，创业是一个系统工程，需要一个团队
团队要靠领军人物带领，没有头儿的团队比没有团队还可怕。
应该是“老大的战略，团队的执行”，建立高效团队的要点是：
头儿是唯一的。
组织结构要清晰。
令行禁止。
个人利益服从整体利益。
互相补台。
团队的战斗力源于老大的能力以及团队的执行力。主动去理解领导的意图，积极去贯彻领导意图，这是团队成员的基础素质。那些总是执拗于自己的思路和做法的人，基本上是团队的阻力。
军规6 凡事只能靠自己
从创业第一天起你就必须清楚，创业路上凡事只能靠自己
所有最难的事都只能靠你自己，尤其是创业
最难的三件事——找方向、找人和找钱更是只能亲自来。
你不会做的事不要指望下属能给你惊喜，永远不能指望有人会来救你。
所有的顾问公司都只能是锦上添花不可能雪中送炭，最终还要靠你自己。他们只擅长打顺风球，而创业初期的公司遇到的都是逆风。对于创业期企业而言，顾问公司的收费也是不能承受之重。
暴风影音的冯鑫在一次创业论坛上他讲了自己的创业四原则：
凡事只能靠自己。
万事皆有解且有唯一正解。
凡是你担心的事一定会发生。
享受创业过程。
军规7 干部要靠自己培养
打胜仗要靠自己的队伍。创始人必须把培养自己的干部放到战略级高度，亲自制定选才标准，亲自选才，亲自抓人才培养，才能为企业的可持续发展奠定坚实的基础。最好的办法是自基层提拔，尤其是从销售一线提拔。一般而言，没有做过销售的人是当不好家的。所以，想培养干部的时候，不妨先放一些苗子到销售一线，多关注和指点，到需要用的时候提拔起来，哪怕连长当营长用也比空降兵好些。
企业选择人才的标准主要有以下4条：
悟性，能举一反三分析出事物的本质。
心胸宽广。
有大局观。
学习能力强，勤于思考，逻辑清楚，善于归纳总结提炼。
我认为优秀中层干部的4条标准是：
1. “理解上意”。你必须假设上级比你正确，在工作之中，认真分析和学习上级的指示，琢磨上级的指挥官意图，自己的工作以贯彻上级意图为目标。
2. “忘记己见”。我们必须有自己的意见和见解，并表达出来。但是你要知道，即便你是CEO，也不可能事事都按你的见解作决策。所以，对于我们而言，一旦作了决策，就必须马上忘记自己的分歧，开始坚决彻底地贯彻决议，不要带着异议进入工作。即便你不能让自己相信最终集体或者上级的决策是正确的，你也要做到“用自己的聪明才智”把这个“错误的”决策贯彻到极致，而绝不能一边执行一边修改决策，挂羊头卖狗肉。这是最最忌讳的，也是对组织危害最大的。除非你停下来，继续和上级争论并获得上级的认可。
3. “忌瞒着打”。先确认目标、策略、里程碑再行动。很多人容易犯的错误是只顾低头拉车不顾抬头看路，不重视上级意图只顾闷头去干，要先画圈再打枪。我们做任何一件事，都要先和上级明晰目标、结构规划以及里程碑，宁可不做，不要做错。
4. “及时汇报”。让上级知晓你的进度。尤其是遇到重大困难，可能导致任务失败时，更要第一时间告知上级。进展中，每个阶段，或者每隔一段时间，就要让上级知晓你的进度。现在邮件、短信等通信手段这么发达，写封邮件发个短信不会耽误你什么事情，但是养成良好的汇报习惯，可以让上级及时知道情况。林彪和刘亚楼指挥四野的时候，要求各部队每到一地的首要事情是架设电台，向总部汇报自己的位置和情况，就是这个意思。上级如果不能及时了解各个部门的进展，如何作出判断和指挥？
军规8 领导要有预见性
没有一个企业可以一帆风顺走到底，所以预见性是领导者必须具备的能力。
与其说这是一种能力不如说这是一种意识，领军人物必须要学会未雨绸缪、早作布局、留有余力对于领军人才，最重要的是具备三种能力：
站得高：跳出具体的战术问题和细节从战略高度思考和规划。
看得远：多一些预见性，未雨绸缪。
理得清：善于归纳、总结、提炼，能分清主次和轻重缓急。有知识无能力是庸才，有能力无知识是将才，有知识有能力是帅才。
军规9 要敢于冒险
所谓机会，就是别人不看好的时候你去尝试了。所有的成功者都是敢于冒险的人。
有六成把握的时候就应该扑上去，因为如果等到有八成胜算就轮不到我们了。
世界上根本没有四平八稳的成功，不敢打破常规，一味按牌理出牌，作为后来者你连机会都没有。
小公司只有更多的冒险才能换来更多的机会。
军规10 要相信直觉
直觉是上天对创业者的恩赐，要尊重自己的直觉，相信自己的直觉，坚决不要做与自己直觉相悖的事。
别人的建议要慎听，永远不要用别人的脑子代替自己做判断，永远不要用集体意见代替自己的决策。
顾问和学院派多数都是问题导向的人，管理者多数都是目标导向的人。如果一个目标导向的人听取了问题导向之人的好心建议会怎么样？
所以，永远不要把决策的责任交给别人，永远不要用集体决策代替自己的决策，即便是在领导要求集体决策的时候，也不要放弃自己的思考。
军规11 心力强大者胜
所有的竞争，开始都是心力的竞争，最终也都是心力的竞争。
创业者必须是一个能够自控的人，必须有“断腿求生”的气魄，必须有股子对自己的狠劲儿。
绝大多数的竞争根本到不了刺刀见红比拼专业能力的时候，走到那一步之前，绝大多数竞争对手已经放弃了
当然最激烈的竞争比拼的也是心力。专业能力、资源等分不出胜负之后比拼的就是心力。心力的来源有三种
一是来源于天生的、遗传的或自小养成的思维方式和行为习惯。
二是基于理性的分析。
三是目标的吸引力。
我认为心力80%靠天生，通过后天培养和训练可以有一定程度的提高。
你的极限也是对手的极限，你坚持不住了对手其实也坚持不住了，就看谁的心力强大能多坚持5分钟，谁就是最后的赢家。
军规12 选对股东，股东宁缺毋滥
选对股东是创业的头等大事。股东是企业的基因，直接影响企业的实力和最终成就。股东要具备三个资质：
志同道合。
认同合体规则。
出资。
股东出资是必须的，屁股决定脑袋，没有出资的股东和实际出资的股东考虑的问题以及出发点是不一样的，对企业的归属感也是不一样的。
创业期公司应该优先选择能够带给公司资源或者经营经验的人做股东，慎重接纳单纯的财务投资人。
创业者选股东的四个误区
1. 用股份来激励员工。
这样做的结果，一方面是让股份极其分散，形成了很多小股东，另一方面，其实也起不到激励作用。
尤其是初创公司，员工根本不相信股份的价值，你给了也白给。
2. 让短期能帮上忙的朋友成为股东。
很多创业者会因为需要某个人帮助公司而对其赠与股权，这也是有问题的。一方面是并非非得如此对方才会帮助你，实际上初创企业的股权别人并不一定当回事。另一方面，即便对方能够帮上忙，给予其股权也未必合适，因为需要付出一定代价。毕竟，你给出去的不是利益而是股东权利，未来一旦对方真正行使起股东权利你怎么办？
3. 让亲朋好友当股东。
创业期很艰难，但是也会有亲朋好友处于看好或者是支持你的想法要求入股。原则上我不赞成创业初期接纳亲友或部属的投资，至少是在明确知道可以成功之前不要让亲朋好友参股。只有一个公司我创业初始就接纳过部属的投资，后来公司亏损时我原价回购了他们的股份。公司稳定后可以接纳亲朋好友的投资，比例以不超过20%为好。理由有两个
一方面亲朋好友的参股不可能是大资金，对你而言是杯水车薪。
另一方面，亲朋好友不可能将投资人的角色和亲朋好友的角色完全分开。
早期公司并未定型风险很大，中国人承受风险的心理能力其实并不高，如果发展不顺很可能让自己良心不安，也会影响自己和亲友的关系。
4. 吸收不好的“战略投资者”。
最早看到以不给董事席位、不给投票权、不给报表为条件接纳谷歌的少数股权投资时我不理解为什么，后来自己有了切肤之痛后才明白，创业公司要非常非常慎重地引入战略投资人，尤其是其关联业务和你的主业相关的战略投资人。因为中国的战略投资人有一种将战略投资作为竞争手段的倾向，和他们打交道还是小心为妙。
军规13 事先要签股东协议
股东之间的合作基础是对游戏规则的遵守，所以开始合作之前一定要先签署股东协议，对企业方向、股东义务、决策机制以及退出机制等问题做出约定。
并且一定要制定实施时的具体办法，以确保公司的根基长治久安。
军规14 建立现代企业制度
企业制度即股东会、董事会及管理层的结构及其之间的关系。
创始人要为企业构建一个好的治理结构，股东层要有大股东、董事会要精明强干、管理层要有主人翁意识，把企业当做命根子来做。
没有主人的企业如同无人驾驶的高速汽车，随时会翻车。
军规15 企业文化必须一开始就建立
企业文化不是大公司的专利。越是艰难的时候越需要文化，越要搞清楚我们的愿景、使命以及核心价值观和方法论。
构建文化是缔造企业的一部分，创始人必须亲力亲为并亲自宣贯。
军规16 尽早验证你的商业模式
商业模式的核心是你赚钱的方式：你的用户是谁？你为他们解决什么问题？你用什么产品解决他们的问题？如何收费？
同样的用户同样的产品可以设计完全不同的商业模式，商业模式的好坏直接决定成败以及成功难度。
军规17 先赚到钱再研究发展
我相信，也许有不赚钱但有价值的企业，但是一定没有赚钱但无价值的企业，先让企业赚到钱，这是创业的头等大事。
公司的本质是盈利，不要担心自己的商业模式不性感，赚钱的模式才是最好的模式。
对于企业而言，真正赚到钱与具备赚钱的能力是两码事，企业先赚到钱再考虑发展，活下来一定有机会做成百年老店。
企业的核心价值是满足用户需求，为用户创造价值，这是根本，做企业就要奔着这个本质去做。
其标志就是能否赚钱，用户不愿意付费的服务基本上没有价值。
军规18 学先进傍大款走正道
36条创业军规归根结底就是一条：学先进，傍大款，走正道。
要善于向优秀的同行学习，要追求与强者联合，要坚守规范经营的原则。
中国用户未被满足的需求很多，每一个未被满足的需求就是一个创业机会，走正道钱都赚不完。
投机取巧看似占便宜，其实是吃大亏，出来混总是要还的，走正道才是成功的捷径。
军规19 创新是最好的创业武器
作为后来者，只有创新才有机会,每一个创新都会提升你的战斗力。
创新分两类
一类是发现新大陆，例如发现了新的市场或者用户新的需求
一类是打破常规，例如我们用新的产品或者新的方法满足了已有的需求。
企业的创新应该是全方位的
产品、股东、治理结构、渠道政策、推广方式等方方面面皆可创新、皆需创新。
对于创业者而言世界上不存在成功秘诀，很多所谓成功人士精心包装的宣传更像自我吹嘘的文学作品，并不具备参考价值孙陶然多年连续创业属于实战派，他对中国市场有着深刻的认识，同时他很善于复盘，并从中总结出经验教训，36条军规看上去并不美甚至很残酷，但这却是创业者可以借鉴学习的，所谓美言不信，信言不美
军规20 放下身段死缠烂打
死磕是一种精神，死缠烂打是一种根本的创业态度。
对于创业者而言首先得放下身段，把每一个机会都当作最后一根救命稻草去争取。
所谓进取，就是不断将今天的高点设成明天的低点，以及把5%的希望变成100%现实的决心。
心态的调整是最难的一关，绝大多数人创业失败都是因为心态问题，他们往往缺乏过程感，急躁冒进，总是幻想着一战成功，一夜成功，恨不得一口吃个胖子。
军规21 集中兵力解决主要矛盾
对于创业公司而言重要的不是知道战略、现金流、制度管理这些华丽的辞藻而是找方向。一把手与其把时间花在谈论这些华丽的词汇上，不如亲自去一线找答案，甚至亲自去见个客户都比谈论这些有用。
公司找到方向之后，主要矛盾调整为设计和验证商业模式，测试用户是否接受我们的产品和价格，产品能否满足用户的需求，这个阶段一切都要围绕这一主要矛盾展开。
创业期公司要抓开源而非节流，抓业务突破而非管理的规范化。要解决的主要矛盾是商业模式是否成立，能否把产品规模化地卖出去。如果解决不了这个主要矛盾你再会省钱也无济于事
创业期公司一切并未定型，管理上人性化一些、随机一些，出不了大问题。任何事情只有解决主要矛盾才能向前进，创业也一样
四处撒网不如突破重点，时刻抓住创业期公司的主要矛盾，打赢决定命运的关键之战，突破“突破点”，这是创业期公司最重要的战略。
军规22 维持是没有意义的
创业路上，坚持是必须的，但维持是没有意义的，所以对创业者而言，最重要的是分清楚自己是在坚持还是在维持。
如果是在坚持，就要坚持不懈，如果是在维持，就要坚决转型或者放弃 —— 很多成功的公司，最终成就的和出发时设想的都不一样。
军规23 不要搞大跃进
做企业是一个积小胜为大胜的过程，一个企业从创立到成功要过产品关、市场观和管理关。
创业不能企望大跃进，不要企望有捷径，掠夺式经营必然会自食其果，按部就班循序渐进是正道。
军规24 成功后不折腾
企业成功后，创始人有两种倾向
一种是头脑发热盲目自信，认为自己无所不能开始盲目扩张；
一种是妄自菲薄，认为自己成功是运气，现在有了条件，为了未来的成功一定要搞正规化，要定战略要引入专家等等。
这两种都是折腾，企业成功很不容易，要珍惜革命成果，不要折腾。
军规25 做减法
战争的胜利是打赢了关键战役而非打赢了很多战役，成功是因为把一件事做到了极致，而非因为做了很多事。
创业公司必须做减法，果断砍掉那些可有可无的鸡肋项目，集中力量于一个点专注地去做，满足了用户一个简单的需求并做到极致，你就成功了。
军规26 先打样再复制/先试点再推广
营销的核心是找到有效的可复制的推广方法，这是一个漫长的过程。
要先试点，试点成功再复制。核心是试点，这个过程不怕慢，没有经过试点验证的方案不能推广一旦试点成功，就要快速坚决地进行复制。
推广的方案必须是经过试点并且试点成功的方案，没有试点就去做推广是赌博，打样要慢、复制要快要坚决。
总部的指示，理解的要执行，不理解的更要执行，在执行中加深理解。
企业经营的本质很简单，主要就是两件事，营销和创新。营销的核心是找到可复制的推广方法在做试点时，一定要搞清楚我们试点的是什么，一般而言，试点的目的有3个：
验证方法是否可行。
抓数据，量化方案。
写菜谱，形成手册，让所有的人可以复制。
军规27 管理有规律可循，有原则需要遵守
没有人生来就懂如何管理，需要专门学习才能掌握。
领军人物不能死记硬背管理教条，或生搬硬套别人的管理经验要去构建自己的经营思维模型，设计自己的管理工具，进而建立起自己公司的管理系统。
军规28 建班子是管理的首要问题
柳传志先生总结的管理三要素：建班子、定战略、带队伍是对管理最精辟的表述，管理的首要问题是建班子，有了一个合适的班子，自然可以制定战略，带领队伍达成目标。
建班子是一个长期的过程，从选人、形成核心、塑造对企业文化的认同感到建立班子的工作机制，这是一个循环往复的过程。
如何在企业发展中保持班子的称职性和战斗力，是一把手管理工作的核心。
军规29 坚持战略和定战略同样重要
定战略解决的是方向目标和方法，实现目标需要把战略执行到位。
制定战略时要认真和慎重，三思而后定，但一旦确定了战略就要坚持，不管遇到多大的困难都不要动摇。
很多的失败不是因为战略错误，而是因为没有坚持战略。
定战略就是瞄着打的过程，不但要确定我们做什么，也在确定我们不做什么。我曾经提出公司有“四个不做”：
没有合适领军人物的项目不做。
没有下决心死磕的项目不做。
不掌控主动权的项目不做。
无法复制的项目不做。
联想的战略七步法
第一步：设定愿景。
第二步：设定战略目标。
第三步：制定战略路线。
第四步：确定领军人物。
第五步：战术分解。
第六步：确定组织结构及预算。
第七步：考核激励和调整。
一个战略目标必须配合一套打法，一套打法必须配合一批领军人物，一个战略必须配套一个激励计划。
军规30 用文化带队伍
带队伍是领军人物的三大职责之一，要用文化带队伍，共同的核心价值观、方法论及战术原则是让80%的人在80% 的情况下达到80 分的唯一可行方法。
军规31 物质激励必不可少
一个没有激励政策的目标能否达成只能靠执行者的觉悟，大多数情况下一个没有激励的团队是没有战斗力的。
激励要讲究方法，正确的激励方法是软硬结合、长短结合，错误的激励方法效果会适得其反。
比较通用的激励方法是：中低级岗位现金激励，中高级岗位现金+期权激励，高级岗位期权激励。同时可以给被激励者一个选择权—是选择较高的现金较低的期权？还是较低的现金较高的期权？即所谓的期权变现权。
军规32 资本只是你的一段情
和资本打交道不要心存幻想，投资人不是陪伴你走一辈子的人，资本投进来的唯一目的就是为了将来获利退出。
投资人从来锦上添花很少雪中送炭。投资人帮你是情分，帮不到你是本分，帮得到你是福分。
军规33 能融资时要尽快融资
现代企业的竞争是全面竞争，资本和实业已经高度融合，实业只有借助资本的力量才能在竞争中胜出创业就必须融资，不要让自己输在
创业的起跑线上，创始人必须学会和资本打交道。
谁更了解资本，谁能用好资本，谁就能让自己的企业占据先机。
军规34 融资时要敢于吃亏
不要相信那些融资神话，只有很小比例的创业者能够融到资金。
创业初期应该专注于业务，与其把时间浪费在见投资人身上，不如先竭尽全力推动业务走得尽可能远些。
自己不发挥出全力资本不会出手参与。融资时要敢于吃亏，尽快拿到钱去干活是最重要的。
军规35 不要让投资人替你决策
融资会让企业发生很多变化，从目标到治理结构以及决策权，但创业者必须清楚，你和投资人的利益是统一而又对立的。
创业者应该是公司的主人，永远不要放弃你对公司所负有的责任，永远不要让投资人替你决策。
军规36 上市是企业的成人礼
企业的目标应该是可持续成长，不要把上市当作企业目标，上市只是企业的成人礼和新的起点而已。
到了该上市的时候一定要上市，不到上市的时候不要为了上市而上市。
