正文| |IMS孟莉
一位美籍华人作家来到北京，很快引起了文化上的震动。他感觉北京到处都是企业家，遇到的很多都是“王侯将相，宁有种”？
尤其是那些产品经理，几乎每个产品经理都有一颗创业的心。很多人加入一家公司，作为合伙人进来。因此，许多大公司经常提倡“内部创业”作为一种激励手段。
如今，你可能不知道BBK，但陈永明、沈巍和黄征都出生在这里。
现在，你可能认为搜狐不如以前了，但龚宇、古永锵、李善友、陈一舟和王小川都出生在这里。
腾讯的微信，谷歌的Gmail，搜狐的搜狗，阿里的钉钉，都是内部创业激发出来的一流产品。
美国的公司一般都有内部创业，但往往是“跳槽太多，XXXX启动内部创业计划”。
其中，亚马逊和谷歌都制定了内部的“创业孵化计划”和“风险投资公司”。
谷歌之前已经吸取了很多教训:由谷歌前员工创办的Instagram后来成为竞争对手脸书的重要用户来源，谷歌密切关注的WhatsApp后来也被脸书拿下。
与其错过很多一流的人才和项目，不如主动推进内部创业孵化，把一部分“员工”变成“事业合伙人”，把更多好的大脑和项目植入公司的体系。
然而，内部创业的运作逻辑是什么？
太可靠的生意属于过去。
一般来说，内部创业可能只是员工创业和项目发现。公司提供资金资源、用户流量和销售渠道，特种兵重拳出击+大部队跟进，会雇人一起打天下。
但是，真正的内部创业不会局限于这么一个小格局。事实上，内部企业家精神有三层:
1.低成本试错
最近，JD.COM商城成立了一所众创学院，作为内部创业的孵化器。
JD.COM高管表示:“现在世界充满不确定性。三个月前对这个市场的判断，今天可能会有很大的不同。所以，这个时候，很有可能你不需要那么大，但是你要小步快跑。”
太靠谱了，都属于过去的生意。很多公司进行内部创业，主要是为了建立“低成本的试错机制”，投石问路，试探未来的生意是什么样的。
例如，许多互联网公司都一个接一个地投资区块链团队，但主要目的不是为了盈利。除此之外，赚的钱也不多，主要是为以后的生意做一些准备，试探一些可能性和不可可能性。
2.刺激组织活动。
世界上发展最快的手游公司是芬兰的Supercell。雷军和马花藤都曾主动拜访过这家公司，都喜欢supercell语义中的“Supercell”。
该公司总共只有200多名员工，但其税前利润超过10亿美元。公司5个人可以组成一个项目团队，团队都是独立运作，快速试错调整。公司主要在资金、流量、品牌信用方面给各独立团队提供支持，其他方面不用管。
这种性质的内部企业家精神主要刺激内部组织的活动。如果不充分发掘个人潜力，会起到反作用。
一个综合素质高的人，拿两倍的工资，干三个人的活，让所有人都开心。对公司来说，效率更高，成果更多；对于个人来说，人际关系也很简单。
因为人一旦闲下来，很容易惹事，抵消别人的贡献。
3.建立持久的创新生态。
事实上，美国公司的主流内部创业并不是谷歌和亚马逊设立的投资自己公司员工创业项目的风险投资机构。
美国的公司主要与大学和专业投资机构合作，构建内外协作的创业生态。
为什么美国科技公司很多员工在一些大学兼职？我以麻省理工学院为例:
上图中，红色部分是麻省理工学院校园，绿色建筑是能源公司，橙色建筑是IT和数据公司，蓝色建筑是生物制药公司，黄色建筑是风险投资公司。所有这些公司都包围了麻省理工学院。
你以为大学教授就像牛顿、狄拉克、爱因斯坦、霍金一样，可以自由研究相对论、黑洞、正电子、中子星吗？那根本不是真的。
如果你有创业想法，公司可能会送你去大学或者研究所做兼职，看看这个领域的前沿发展如何。同时，大学老师和研究所研究员一般在一些公司兼职。
公司的利益，你的创业想法，市场的需求导向混合在一起，共同引领麻省理工的研究方向。
真正的内部创业，根本不是“内部”，而是主动融入一个创新生态。腾讯、华为等国内大公司非常清楚什么是高效可靠的内部创业。
比如1998年，华为的销售收入只有50-60亿人民币，所以华为敢花10亿人民币建华为大学，培养公司人才。华为在RD的高强度投资是众所周知的。根据欧盟的一份报告，华为2018年在RD的投资超过113亿欧元，排名世界第五。流程建设和管理上，从1998年到2008年，华为与IBM合作，仅直接咨询费用投入就超过20亿元。通过咨询和合作，华为在市场、RD、供应链、财务、人力资源、信息技术等多个方面建立了体系。
创业一定是在做未来的生意，但一定要有成熟的生态系统支撑。一切都是精心设计和规划的结果。不管未来的业务有多不确定，一定是系统叠加的成功。
02.对内创业就是演好007。
成功是小概率事件。毫无疑问，创业公司的平均寿命是2年左右。投资机构往往看上10家公司，其中9家会在两年内成为尸体。
那么，内部创业能提高创业成功率吗？
《21世纪商业评论》主编吴伯凡表示:每一次创业都是一场荒唐的戏剧。
你看“007”系列电影，几乎都是一个套路:
1)影片一开始就进入了一场特别激烈的冲突:007轰轰烈烈，深入敌人内部，即将完成任务。突然，灯亮了，周围都是敌人的保安，用冲锋枪指着他。2)荒谬的现实才刚刚开始。007已经竭尽全力刺破自己的大脑绕开了一个又一个陷阱，并且已经成功陷入了一个更大的陷阱。3)经过一系列成功的破局，007已经是神一样的人了，但他仍然发现自己陷入了一场永远赢不了的棋局，神一样的人也会面临绝望。4)突然一次奇遇，007发现了一个惊天秘密，意外盘活了一个死胡同，完成了一个不可能完成的任务。
07这些冒险，破了局又掉进陷阱，破了局又逃出一个又一个陷阱，或者陷入死局没有胜算。最后，我们靠一次冒险赢得了最后的比赛。这也是真正的冒险。
看看007这些惊心动魄的经历，想想现实中的创业过程。不知道一般创业者能扛几轮？
所以真正的内部创业绝对不是员工探索项目，公司提供各种支持那么简单。
在这里，我想为内部企业家提供四种生存策略:
1.培养持续创业者。
国内创业圈有一种说法，投资人更喜欢那些连环创业者。
如果你之前创业失败过，踩过无数坑，当你再次创业的时候，你就会知道什么是远，什么是近，什么是深，什么是浅，哪些直路看起来像弯路，哪些弯路看起来像直路，这样你就不会重蹈覆辙。此外，连续创业者花钱更有经验，财务风险更低。
事实上，美国大多数企业家的年龄在40到50岁之间。他们要么留在谷歌、微软、高通等大公司，要么在大学和科研机构积累了很多专利。即便如此，他们也不指望创业一两次就能成功。而是注重保存实力，积累资源和人脉，希望在连续创业中成功一两次。
所以内部创业最重要的不是成功率，而是耐力。
2.首席执行官应该保持悠闲的姿态
搜狐总能走出一批独立的勇士，包括龚宇、古永锵、李善友、陈一舟、王小川等等。
面对内部创业项目和团队，张朝阳有三个原则:
1)具体的财务指标，销售，日常竞争，战术管理不好。但是要管理，一个是产品的竞争力，一个是营销。
2)一旦参与，就是为了实现超越，让全世界的人都知道公司在做什么。
3)只要你觉得需要重大变革，或者某个产品可以整合公司其他部门的力量实现突破，你就会积极介入。
一般来说，面对内部创业，CEO的姿态是躺着不动，更多的是观察情况，看其自然成长。
3.叠加进步比创业本身更重要。
什么是加法进步？比如你今天一美元，明天两美元，后天四美元，后天八美元...这样赚的话可以叠加。如果一天只赚1块钱，只是单纯的增加。
叠加的进度积累到一定程度，可以获得超级工具重新定义一场战争。
比如IBM经过多年的知识和技术积累，开发了一个基于认知技术的学习工具，叫做Watson。学习这些医学知识只需要17秒。
更让人意想不到的是，美国一所医学院利用这一学习工具，在短短几周内就准确找到了一种与多种癌症相关的重要蛋白质。如果没有这个工具，整个生命科学行业大概需要7年的时间才能做出这个发现。
如果你能比别人先拿到好的工具，哪怕你领先一步，也能迅速判你的竞争对手死刑。好的工具是多年叠加进步的集中爆发。
还是那句话，创业就是做明天的生意。测试自己叠加的进度和自己利用别人叠加的进度的能力。
4.不要回避引入外力。
以前总说国产芯片技术不行。SMIC挖来阿良梦松，14nm技术壁垒立马突破。三分之二的手机芯片基本已经国产。挖一个尹志耀，中国的芯片制造装备就前进了一大步。已经是多年的叠加进步了，很难得到。
谷歌的很多重量级产品和核心技术都不是来自内部。比如收购Android，当初买的是人工智能公司DeepMind。现在是很多博士在造出AlphaGo之前按上去的。近年来，脸书也是如此。几乎所有真正的创新都是从外部获得的。
天才往往不是培养出来的，哪里有，你只能去寻找。
华为内部也有自己创业，只是没有刻意去谈。而是遵循了“压力原理”，找对了人，把有限的资源集中在一个点上，在配置强度上大大超过竞争对手，不在非战略机会上消耗战略竞争力。
03摘要
内部创业的根本出发点是解决公司自身的“遗产负担”问题——公司看起来有很大的遗产，这些资源是你公司长期积累的。因为有了这些资源，你在做决策的时候，就会想着你的资源，就会一直想着这些资源，失去了开拓新前沿的向上动力，失去了对这个激烈时代的敏感。
发掘新的增长动力，内部创业只是一种方式，但不是唯一方式。
成功孵化搜狗和搜狐视频的张朝阳表示，不能完全依靠内部创业。相反，如果一个公司的商业生态足够强大，自身的体系足够成熟，自然要开始内部创业。
