前言 一家企业从成立、成长、发展再到成熟都会经历一个艰难、痛苦而危险的过程，企业通常会在不同时期遇到不同瓶颈，而这些瓶颈就像是“定时炸弹”，如何突破并让企业进入更加广阔的发展空间，成为很多企业的老板最为头疼的难题。接下来让我们一起来了解企业管理遇到瓶颈，老板应该怎么做的一些参考吧。
企业是一个价值创造整体，企业大小并不代表什么，而是在于管理运营系统的有效性。在一批批企业倒下的同时，我们也看到了一些企业依然发展安稳，仍旧能够在竞争激烈的市场上乘风破浪，归根结底，企业领导者如何有效管理才是企业能够持续发展和永续经营的决定性因素。
一、企业管理痛点
1、员工管理难
人是企业最宝贵的资产，但也最难管理。主要原因在于人的流动性不可控，辛苦培养的人才被其他公司挖墙脚，让老板们直呼：“太气人了！”。
企业想要留住人，就要知道这个人的需求是什么，是为了赚钱还是为了获得企业给予的成长空间，又或者是说觉得企业的福利好情愿待着？大多数情况下，企业的发展高于人的预期或者企业带给员工的不仅仅是工资的时候才能留住员工。而对于一些关系户，需要及时清理，但操作难度不小，这一方面就十分考验高层管理者和老板的管理能力。
“德”作为筛选的首要标准，增加“否定”环节，能够及时将不适合本企业的人员排除在外，降低了公司培育员工的成本。因此，建议大家结合自身企业文化，思考自身究竟需要什么味儿的人。
2、企业转型难
有些企业是什么赚钱就做什么，东方不亮西方亮，这行不赚钱马上改行。但随着企业越做越大，以投机的心态做企业，必然要面临企业转型的瓶颈，没有长期的战略规划企业必然无法做大做强。
转型，关乎企业的生死存亡。不转型没救，转型又怕转死。一个以制造为主的企业，老板将重心放在产品上，只需管理生产数量，如果企业考虑转型，转向用户思维，那么就要以需求来决定生产。有时一个公司有一个产品，有时则有多个，上线了一个新产品短期内没有盈利，是不是该继续坚持？而这些再一次考验了管理者的管理能力。
战略是一个中、长期的目标，而战术则是为了达到这一目标而采取的手段。但无论哪种战略都严格遵循市场导向。
在计划形成的过程中，可以向外部寻求帮助，从国外的管理咨询公司、国内经济学家、大客户及业界专家征求意见，对不同阶段的不同战略进行论证。
二、自主确定的管理战略
一些中小企业认为，战略管理只能在大型企业发挥作用，自己的企业规模小，业务简单，人才缺乏，用不着或用不了战略管理。许多成功实行战略管理的中小企业已经证明了这种顾虑是错误的。大多数中小企业的性质是民营的或私营的，产权结构单一，重大决策由业主独断专行，风险很大。所以，中小企业发展到一定规模后应加快产权制度的合理化，变产权一元化为多元化，建立适当的治理结构，解决所有者经营能力不足的问题，引进人才与培训并用，提高战略实施能力使企业管理由传统型走向现代化。
三、顺畅梳理的管理流程
向流程型企业转变，仅仅重新绘制组织结构图远远不够，公司需要彻底转变，采取许多新的管理和工作方式。比如，公司应首先任命流程负责人，因为他们将指导整个转型工作。企业还应该从一开始就建立基于流程的评估系统，跟踪转型过程的进展。
随着权力界限变得较为模糊，管理人员之间以及他们与员工之间的互动方式也必须改变。例如，流程负责人必须与业务部门负责人合作，确保流程设计和流程目标合理，资源配置公平。
另外，传统的管理方式在流程型企业中是行不通的。管理人员不能采取命令和控制的做法，而是必须采取协商和合作的态度。
四、宏观微观的管理专注
要管好一个企业，不管企业大小，管理者的一切工作就在最基本、最常见、最熟悉、最细小的生产与生活环节之中。通过微观管理，将公司具体工作的情况进行合理的规范，规定什么时候该怎么样，什么工作该怎么样做。还要建立一套合理而有科学的奖罚制度，一般的员工对于所谓的管理，这太抽象了，难以理解，就用直接的罚款、奖励这样，他们会很清楚、很明白也很在意的。但这个奖罚得注意方式方法，而且要严格执行。奖励太少，会没有足够的诱惑力，没有效果；奖励过度，会增加公司的成本，而且会惯坏员工，所以奖励要适当、适度。
五、刚柔并济的管理权威
刚性管理要求中小企业着力通过硬性的、统一的制度和标准创造相对公平的环境，完善对员工的制约机制，强力改变那些根深蒂固的行为方式和习惯。柔性管理也是中小企业提升管理水平的有效手段，必不可少，只是时不时体现最好，先刚性再人性才更符合中小企业的实际情况。同时，管理者地位高，权力大，谁不服从就会受到制裁，这种服从来自权力，而管理者的德行、能力、智慧、知识和经验等人格魅力，使员工自愿服从其领导，这种服从来自一个企业管理者的权威。人格魅力形成的权威比管理者手中握有的权力更有说服力。
六、量才适用的管理信任
在企业中，受上司信任、能放手做事的人，通常会有较强的责任感，所以无论上司交代什么事，都会全力以赴。相反，如果上司不信任下属员工，动不动就指手画脚，使下属员工觉得自己只不过是奉命行事的机器而已，事情成败与他的能力高低无关，因此对于上司交办的任务也就不会全力以赴了。因此，管理者要对所用的成员以诚相待，对于人才一旦委以重任，就要推心置腹、肝胆相照。只有相互信任，才能形成上下"协力同心"的大好局面。
七、变革升值的管理创新
中小企业的管理者不仅不能墨守成规的管理下属，也不能用既定的模式去设计企业的蓝图。管理者要不断采用新的方法处理管理中的新情况，必须具有超越陈规的能力。
管理企业和员工就像开汽车，作为管理者的司机在开车时需小心地看着指示器和路面，路面有新的变化，指示器的指针有变化，就应转动方向盘，防止翻车撞人；企业管理者要让员工在制定的轨道上运行，就要仔细观察、经常调整，以防止其出现偏误。
所以，中小企业只有将管理设计、管理教育、管理实施等这些急待升值的管理变革依据自身的发展需要，扎扎实实地建立并落实下来，才可以使企业的经营管理依照自己设定的目标走下去，发展壮大。
文章内容主要来源：百衲维远
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