前不久，网上看到一个奇葩新闻，话说广东一家工厂居然限定员工每月只有200分钟的上厕所时间，超时一分钟罚款一元，按照单休制每月上26天班算，平均到每人每天大小厕时间不超过8分钟。按每次4分钟算，每天最多不超过上2次厕所的时间，或是被迫压缩单次上厕所时间，不然就会面临罚款。据该厂员工反馈的，走进车间的抬头第一眼就能看到“关爱员工”字样的企业文化宣传语，那么控制员工上厕所时间也是一种关爱吗？
毋庸置疑，类似这样的企业文化只是一些做表面工作的口号而已，看起来说关爱员工，背地里却在厕所装电子打卡器和坑位计时器算怎么回事，连员工的基本生理需求的时间都要去控制，这让员工上厕所都有一种被监督的感觉，这种的“关爱”相信绝大部分员工都是不需要的，这样的“员工第一”与企业文化背道而驰。
企业文化中的“员工第一”并不是一句挂在墙上的口号，而是企业践行的准则。企业怎么对待员工，员工就会怎么对待产品或客户，古往今来，只有那些真正把员工装进心里的企业才能做大做强，只有选择有社会责任的企业才值得员工为之付出。
怎么理解“员工第一”呢，先看看西贝莜面村的例子。
西贝莜面村的创始人贾国龙当属餐饮业的光环明星，他将西贝莜面村将一家不知名的小店打造成餐饮业巨头。有记者采访他时提到成功的秘诀是什么，他回答说没有什么秘诀，就是研究如何让西贝人实现他们各自的梦想。
贾国龙的管理核心概括起来就一句话“论如何激发员工的积极性，拥有企业归属感，”
把他这句话打造成企业文化就是“
员工第一，顾客第二，领导第三”。就是这样的文化理念贯穿着西贝三十年的发展历程，西贝从 2007 年建立爱心互助金、子女教育基金、普及重疾险、亲子活动、组织员工家属旅游……。比如说爱心互助金是全体西贝人共同经营的一项爱心工程，成立于2007年，适用于工龄6个月以上在职员工本人及其直系血亲发生的重大伤病、灾难事故，对其超出家庭经济负担能力部分给予捐助，对因突发事件而导致的资金周转问题给予借助。
贾国龙说如果问他做得最正确的一件事是什么，他的回答是“把员工放在第一，解决了员工的问题，让员工心甘情愿地为公司服务”。简简单单的一句话却道出了经营的本质，当老板把员工放在第一的时候，也是间接传递给员工信任和力量。“员工第一”的文化力量无穷大，西贝在这条正确的路上坚持向前走，让员工感受到这不仅仅是贾国龙的西贝，而是我们大家的西贝，让每一位员工要像家人一样维系着西贝的信念，一起推动着西贝事业向前迈进。
企业秉承“员工第一”原则中有一个关键要点是赋予员工真正的信任和授权，并在员工的人格上给予足够的状态自尊。什么是员工状态自尊？
根据定义指的是由外在刺激所表现出来的行为表现。比如上学时，扶老奶奶过马路被老师在课堂上点名表扬，接下来你可能会高兴好几天，遇到同样的事情还会继续去做；如果你开会时被老板点名夸奖，可能也会让你兴奋一整天，这些都有状态自尊带来的改变。
状态自尊是由行为结果引发出的一种非物质激励，比如说被表扬、被鼓励、被信任、被尊重......，在管理者内心里把员工当成一个活生生的人，而不是呆板的机器。状态自尊也是管理他人的切入点，在此基础上建立起来管理架构竞争力会更强。
其实，懂得“状态自尊”的员工，在行为上显得格外自律，打开思维的牢笼，让这些人发挥自由创造力，表面上看像似一盘散沙，但实际上减少沟通成本，节省大量管理费用。企业给员工充分的信任和尊重，反过来员工以实际行动回报企业，这也企业撬动员工内驱动力的一个基本点之一。
什么是“员工第一”
在《华为基本法》里第五条内容明确写着“华为主张在顾客、员工与合作者之间构成利益共同体，努力探索按生产要素分配的内部动力机制，我们决不让雷锋吃亏，奉献者定当得到合理的回报。”从上述这句话可以看出华为基本法内容并不是要求，而是一种承诺和力量。任正非很早就意识到关注员工行为才是核心，实行“员工第一、管理其次”的管理理念。
企业管理者带领团队过程中坚持奉行“员工在先，管理在后”原则，先要从充分授权开始，其次引导员工向积极工作氛围靠拢，最后形成正循环的信息反馈机制。管理者如何落实“员工第一”行动理念，应该做到以下3点：
第一、信息透明：让员工主动分享领导的角色，让上下级之间透明度更高。如果管理者过于保持神秘感，会让员工形成猜忌，从而减少彼此之间的信任。反之，管理者保持开放性透明心态，会赢得更多员工的尊重和信任，并在此基础上保持权威。
第二、节奏把控：给予员工主动发挥的空间，管理者把控整体节奏感。不能做放羊式的管理，听之任之可能会造成是一发不可收拾的结果。正确的做法是员工在一线尽情地发挥，管理者尽可能过少的干预，以结果为导向；同时，把控项目整体的进度，实时确认员工是否按标准规范作业，确认团队时刻处于健康运行状态。
第三、建立标准：在员工具有足够弹性的工作基础上，建立标准化作业程序。企业最宝贵的财富并不是金钱和设备，而是那些曾经在泥坑里摔过跤的经验，这些失败的经验都是企业无形资产，保留这些资产的有效方式是建立标准化作业程序，将经验进行传承。
企业的发展理念和文化决定企业能走多远，当企业把事放在首位的时候，则会很容易忽略人的感受，常见的情形是只顾事情有没有干好，却不顾人干的是否舒心，结果导致人换一波又一波事情还是干不好。解决类似这种问题应该放在人身上，当管理者想好如何解决人的问题时候，解决事情也就水到渠成，这也就是像华为、格力这样的大企业分房的原因，把员工放在第一，员工自然就是把事放在第一，企业才能快速发展壮大。
