导言：企业传承，即使是“敢说真话”的曹德旺，福耀集团也仍在艰难探索，反观香港李锦记集团已经是轻舟已过万重山，历经五代人133年而屹立不倒。传承是一个永恒的话题，家族企业为了实现成功的传承也需要持续为之付出努力，本文在研究国内外众多案例后，提出家族企业成功传承的四条原则：未雨绸缪、不忘初心、兼容包并 、系统工程，希望能给到读者一定的启示。
传承对中国家族企业创始人而言，是一件既重要、又紧迫的议题。研究中国100强家族上市企业创始人的年龄可以发现，他们普遍已步入花甲之年，其中1/4创始人甚至已经超过70岁，却仍然坚持在企业担任核心领导岗位。遴选和培养接班人，做好企业传承，越来越成为民营企业无法回避的重要挑战。
有人说中国只有两个企业家，一个是华为的任正非，另一个就是曹德旺。商场所向披靡的曹德旺，在接班人问题上曾一再受挫，如今随着曹晖重新回归福耀，企业传承终于走上正轨。
01
曹晖最大的优势是曹德旺的儿子
有决定福耀发展方向的控股权
古今中外，企业创始人在接班人问题上选择“子承父业”并不少见，国内如“华人首富”李嘉诚的接班人是长子李泽钜，碧桂园创始人杨国强的接班人是长女杨惠妍，娃哈哈创始人宗庆后的接班人是独生女宗馥莉，国外很多企业甚至已经在家族内部传承数十代。但在福耀集团接班人问题上，曹德旺并非顺风顺水，一方面长子曹晖多次拒绝接班，另外集团高管也曾强烈反对。
1、从小就被当“接班人”培养的曹晖
公开资料显示曹德旺两子一女，长子曹晖1970年出生，高中毕业以后就进入福耀玻璃，从车间基层岗位做起，在不公开身份、没有任何特殊化对待的前提下，一步步做到车间主任的位置。经过基层历练的曹晖，对各个生产环节、各项产品性能指标以及基层员工都了如指掌，更重要的是磨练了耐心和意志。自古以来，富家权贵子弟，多败于骄奢淫逸，而成事者都是吃得苦中苦、耐得住寂寞和受得住委屈的人。
历经生产历练以后，曹晖1994年出任香港分公司总经理，在没有任何客户和资源的基础上，从零开始干销售，三年多时间稳定住当地的市场。接着曹晖又被调往美国主政北美市场，协助处理职业经理人留下的“财务失控”危机。期间曹晖在美国贝克大学攻读工商管理硕士，毕业后正式出任福耀北美玻璃工业有限公司总经理。
2001年美国PPG公司在美国和加拿大对福耀出口的汽车维修玻璃提出反倾销调查申请，结果福耀从2002年开始被加征11.8%的反倾销税。曹晖在处理反倾销案过程中，首先是起诉美国商务部，经过一年多的辩论审理法院判驳回美国商务部的裁决；接着申请行政复审又大获全胜；强硬的态度和快速的业绩增长迫使起诉方PPG公司被迫与福耀握手言和，撤回对福耀的反倾销起诉。
2、不愿意做接班人的富二代
对反倾销案沉着冷静又不失灵活的处理，让曹晖锋芒毕露。2005年3月，经董事局提名，曹晖正式出任福耀集团总经理。曹德旺对曹晖的成长倍感欣慰，曾在采访中评价：“一般的年轻人跟曹晖是不能比的，第一他吃苦耐劳，第二他非常敬业，第三他又熟悉业务。”接班计划看起来很顺利，然而2015年曹晖突然提出辞职申请，想自己创业。事实上曹晖刚出任集团总经理八个月就曾辞职过，曹德旺随后“花了很大代价请人去说服曹晖，说这是社会责任”，一年后曹晖才再次接下了总经理的担子。
外界对曹晖拒绝接班有众多说法，一种说法是，在父亲曹德旺的巨大成就和光环之下，曹晖作为接班人，面临着巨大的心理压力，除非有一天，他凭借自己的能力把福耀带上更大的轨道，他才会心甘情愿、顺其自然地接班；还有一种说法，在香港和美国的工作经历以及所接受的教育，让他跟父亲在一些观点和处事方式上有所不同，想另起炉灶，按自己的方式来做事业。
很明显曹晖对汽车产业的发展跟曹德旺有着不同的理解和看法。离开福耀后曹晖创立了福建三锋集团，定位“当好汽车工业的配角”，为全球一流汽车品牌制造商提供零部件，领军中国车后服务市场，而不甘心只做汽车玻璃。
3、反对二代接班的福耀元老们
2018年，另起炉灶的曹晖终于回心转意，同意回到福耀。一直忧心新旧交替的曹德旺心中一块大石终于放下，但企业传承的另一大阻力仍然存在。曹德旺从曹晖身上仿佛能看到福耀的未来，但曹晖接班的安排除了饱受公众的诟病外，更被很多福耀的创始元老直面抨击“不高尚”。
俗话说有人的地方就有江湖，元老们反对曹晖接班，在于他们更支持叶舒——曹德旺女婿。一方面曹晖负责海外事务，叶舒主管国内事务，从私人关系来说他们对叶舒更熟悉；另外，曹晖两次离开福耀也表明，他对福耀未来的发展方向也与元老们有着众多分歧。对长辈足够尊敬的曹晖，并不是一个容易妥协的人。
“看过曹晖做的产品后很开心，因为我看到了福耀的未来。”曹德旺对曹晖创办三锋集团的表态，是对曹晖个人的肯定，也预示着福耀未来的发展方向。下定决心的曹德旺丝毫不妥协，在集团高层会议中对元老们说：“从经营管理角度来说，曹晖不一定是最好的人选，但曹晖最大的优势是曹德旺的儿子，有决定福耀发展方向的控股权。”
曹晖同意接班福耀，曹德旺的重任只算完成一半，另一半是协调曹晖与员工、管理层和股东之间的利益平衡，曹德旺预计这个时间大约需要10年，中国是人情社会，很多业务建立在复杂的内部、外部人际关系上。
由于身边没有成功的案例，国外的成功经验由于文化土壤不同又很难直接复制，内地企业在企业传承问题上，仍在艰难探索。同样隶属是中华文化圈的香港李锦记集团，一个历经130年传承五代的家族企业，值得内地企业家参考借鉴。
02
李锦记基业常青的两大秘诀
永远创业和制度化传承
有华人的地方就有李锦记。历经五代人133年的奋斗，李锦记在调味品赛道始终占据一席之地：超过1000家合作经销商，20万家销售网点遍布全球，终端渗透率超过70%。作为一家坚持不上市的家族企业，尽管从未公布财报，但福布斯2017年仍将李锦记列为“亚洲最成功的家族企业”第30名，初步估计集团年营收90亿美元，另有分析师推估，李锦记家族资产至少超过千亿港币。2017年7月26日，第三代掌门人集团主席李文达先生离世，李锦记正式由第四代李惠中接班。
1、创业，永远在路上
李锦记的诞生，要追溯到1888年，第一代掌门人李锦裳熬制生蚝时意外发明蚝油。在那个战火纷飞的乱世中，李锦裳、李兆南父子勉力经营李锦记，从珠海先后辗转澳门、香港。上世纪30年代，李兆南以耗油为敲门砖，借助来往香港的华侨客商，把李锦记卖到了东南亚和北美华人圈。
直到1970年代第三代掌门人李文达接班，李锦记才真正进入发展快车道。早年在海外历练，让李文达更了解华侨圈的需求，他率先在调味品行业引进自动化设备，铆足了劲攻占北美、欧洲、东南亚和日本华侨市场，短短几年李锦记就占到美国近90%、香港80%以上的蚝油市场，在日本排名第二。
内地改革开放以后，在外资观望之际，李文达大举投下数亿巨资，在广东筹建万吨级生产基地。1990年代，李锦记乘胜追击，接连在中国香港、广东、北美和东南亚建设万吨级生产基地，由原来只做蚝油和虾酱的小门脸，发展成蚝油、酱油、辣椒酱、方便酱、XO酱等数十个品类、200多款调味品的酱料王国，行销100多个国家。
在全国1600多家“中华老字号”企业中，70%经营困难，20%长期亏损，只有10%良性发展。李锦记能100多年经久不衰的根源在于坚持自强创新、永远创业，所谓“富不过三代”的主要问题正在于：安逸环境下家族企业接棒者往往会缺乏继续开拓进取的激情。
2、制度化才能赓续传承
如果说李锦记的发展危机，就不能不提到李文达所经历的两次分家桥段。
亲情与利益结合，既能产生能量，也会产生阻碍。1970年代，正当李文达准备大展拳脚振兴李锦记的时候，受限于家族的人多口杂以及观点看法各异，李文达无法照自己的判断和思路走，演变至两位堂兄弟因经营理念不合想要分家，最终李文达倾尽所有将另两位的股份买下。
接手李锦记后，李文达邀请了自己的弟弟李文乐一起经营公司，并给李文乐相当大的股份。但到1986年至1987年间，两兄弟对李锦记未来发展方向，又出现了不同看法。当时李文乐患鼻咽癌，于是提出退休要求，李文乐太太则要求把巨额股份全部变现，兄弟无法达成共识只好走上法院，李锦记甚至被香港法院要求停业半年。最后的结局是李文达用总额8000万港元的现金把李文乐的股权全部买回。
历经两次分裂的李锦记，将家族和睦视为兴亡之本。为保障家族传承，李锦记建立家族委员会，从战略上规划家族建设，包括‘家族宪法’、家族价值观的传承及下一代甚至下两代的培养。“家族委员会”和“家族宪法”从系统上支撑着李锦记家族建设有序进行，“思利及人”的价值观，恪守合作共赢吸引合作伙伴长期追随，坚持产品品质“100-1=0”的管理理念，则从根源上保证了李锦记延续百年。
03
家族企业成功传承四原则
未雨绸缪、不忘初心
兼容包并 、系统工程
李锦记五代经营取得的辉煌成就，给到了福耀等内地企业宝贵的成功经验。上升到家族企业传承的成功之道，需要不断总结提炼经验外加实践探索。结合国内外家族企业传承的成功案例可以发现，他们在企业传承这个问题上都遵守未雨绸缪、不忘初心、兼容包并 、系统工程这四条原则。
1、未雨绸缪，有计划的交接能为企业创造更大的价值
根据波士顿咨询公司对中国百强家族企业经历的超过100次交接进行的深入研究，并就企业在交接后1至3年的相对市值变化率进行对比，发现有计划的交接要比未经计划的交接为企业创造更大的价值。
“未雨绸缪”，尽早做好企业传承的准备。曹德旺对曹晖接班福耀，经过长达数十年的布局，包括安排曹晖在福耀不同岗位的历练，而李锦记设立的家族委员会，则通过定期举办家族活动，帮助家族成员深入了解家族的业务、价值观和历史，从而为下一代的“接力”打造坚实基础。
2、不忘初心，守护家族和企业的长期利益
家族企业往往将传承局限于权力的转移，而忽略了义务的履行。须知，传承既包括权力也包括义务，二者缺一不可，而成功的传承便是接班人基于转移后的权力成功履行义务。所谓传承的义务，既指家族和企业长期利益的守护，也指核心价值观与使命的践行。
家族企业实现成功传承需要不忘初心，尽早明确传承的义务与目的，从而为未来的传承奠定基石。以德国博世公司为例，罗伯特·博世在其遗嘱中提出公司的三大义务是确保持久的创业自由、与博世家族保持联系、以及通过股息来支持慈善和社会事业，这也成为今天博世公司章程的奠基石。
3、兼容包并，坚持任人唯贤传承模式
家族企业实现成功传承，首先要回答“传给谁”，即选择符合企业发展需求的传承模式和接班人。分析美国100强家族企业可以发现，随着代际逐渐增加，内生培养的比例逐渐上升，家族成员的比例逐渐下降，外聘经理人始终占比在10%左右的较低水平。
家族成员、内生培养人员和外聘经理作为企业接班人各有利弊，基于国外成功经验，中国的家族企业在选择接班人问题上，应该坚持“兼容包并”原则，不拘泥于单一传承模式。若家族成员兼备能力和意愿、符合企业发展需求，可直接参与治理管控和经营管理；如家族成员不参与企业运营，企业长期雇佣的内生培养人员在能力和忠诚度层面也均能符合企业发展需求，家族股东仍可以发挥积极影响，守护家族利益；家族在企业发展中可进可退的同时，在共同的价值观前提下，以企业长期健康发展为共同目标，打造“泛家族”群体。
4、系统工程，家族企业需视传承为长期任务
企业传承绝非简单选好接班人，对接班人做好价值引导和能力塑造也不能万事大吉，还需要思考如何完善接班人的产生机制及后备梯队的长期搭建，在实现企业高效治理的基础上为下一次的传承打好基础。
传承是一项复杂的系统工程、长期任务，家族企业应完善四大机制，在实践中不断摸索前行——
治理管控：建立完整稳定的股权结构、明确家族在公司治理中的定位和责权，厘清各治理机构的权责边界与相互关系、设立纠偏机制，从而对继任者实现监督和制衡。
集团中心：打造强总部，通过明确集团中心的关键保留责权、构建专业平台能力和创新能力、完善从战略制定到执行落地的闭环，应对因相关多元化和边界拓展带来的管理复杂度。
领袖锻造：与时俱进地明确接班人标准，增加家族成员在基层的历练，以及内生干部的轮岗锻造，并不断完善领导者产生的机制设计，从而保证未来企业领导者群体的质量和数量。
新陈代谢：提早对家族企业内的不同代际进行规划，通过适配的管理抓手激发组织活力，并通过激励机制对继任群体进行正向牵引，促进其为企业长期利益服务、践行核心价值观。
企业传承是一个漫长的过程，宜早不宜迟，应尽早启动。传承模式应该根据企业的实际情况选择，要考虑到企业未来的目标，形成企业的传承制度。
【后记】中国今年已经迈入改革开放第43个年头，在此过程中成长并壮大起来的企业、尤其是家族企业，对于其创始人而言，企业传承越来越成为既重要又紧迫的议题。坚持对传承的理论探索，以及对成功传承的四大原则的长期践行，“基业长青”将从家族企业向往的美好愿景，一步步成为指日可待的现实。
