我一直觉得人的思想是很奇妙的，就以自己为例来说吧，在很长一段职场生涯中，对待人和事的观点，一向采取的态度是：不要妄下断言，给证明留下空间。
然而，随着生活、职场的经历越来越多，这种很具有“博爱”的观点，逐渐变得有些偏执了，甚至有种将一切让自己不能立刻进行判断做出决定的人和事直接排除在自己的观察室。
这不仅是一个效率的原因，还因为凡是让你摇摆不定的，终将成为你的困扰。当然说的有些夸张，但是虽然不是所有的摇摆不定让自己困扰，但绝大多数是在浪费自己的精力，不仅如此，有些特殊的情况还会反噬自己。
为什么会有这种变化呢？静下来时想了想，感觉可能就是人生赛场造成的吧。我们都正在这个漫长的田径赛场上和别人竞跑着，起初是一个人不自觉地在跑着，也有些随意，后来跑道上有一些自己必须要一起进退的人，这场竞跑就变的慢慢的严肃且凝重了，我们要保证自己的速度和步调，还要尽力跟上或者拉动我们需要一起进退的人的速度和步调。这种情况下，“博爱”那些无法判定的人或事，不就是在给自己制造困境吗？
我们都需要人生导师，工作上需要职业导师，但我们有没有想过，我们如何值得拥有这样一个渴望的导师？很多人是不会去想的，他们想的比较多的，可能就是“这不是应该的吗？”
渐渐的，在这样的偏执中，自己的境遇有所改善，原来纠缠的很多复杂，现在也变得越来越简单。由己身再看向自己一直以来都很有兴趣的管理，对于管理的思想，也越来越趋向于简单化，探究本质，化繁为简，允许一定范围的模糊，这种模糊在华为是被称呼为灰色。
现在在想一个问题，企业成功的路径是什么？很难吗？
我曾经给自己的老板说：公司只有一个状态，无论何时都只有一个状态，那就是生存，没有生存，其他的一切都免谈。
企业的成功，不就是生存下来吗？不要谈那么多的发展，不管企业达到了多大的规模和市场优势，甚至是企业的生命力不管强到了什么程度，生存才是王道吧。不管你找出多少可以让它再进行强化的策略，难道这不都是为了生存吗？因为市场的竞争不会为任何人止步，止步的企业注定要死亡。
所以，企业所想要成功，必须从始至终带着生存意识。很多企业一直再强调创业精神，其实质就是追求生存。
那么，企业成功的路径是什么呢？
在企业经营上，CEO们会遇到很多课题，看过或者学过很多理论和实战。随着互联网和科技的发展，经营管理方面的研究结果出现的更多。虽然很多研究成果对于促进企业成功都有其亮点。但是我觉得唯一的问题是，企业的CEO们想要选择的太多了。
VUCA时代就说明了这个问题，没有那么多时间让企业进行研究探讨，那是属于专家们的事情，企业的CEO们需要从生存基点出发，从效率和价值的角度确定公司的成功路径。
有一个对战略的定义，我很认同，战略就是选择做什么，和选择不做什么。以这种二分法的思想，其实可以很轻松的找到企业的成功路径。
例如，为了企业的生存，我们要做什么，不要做什么？我们做什么能够让企业生存变得可以实现，我们做什么会给企业生存带来阻碍？
在经营模式上，一个企业一般只需要一种经营模式即可，除非你达到了像中国不得不实行一国两制一样的情境。使命、愿景、战略、盈利模式，组织结构，这是经营模式最核心的价值点，作为公司的CEO和高管，他们的最核心的工作就是要聚焦在这几个经营模式的核心点上，发挥出让企业实现成功的指导性和地基性力量。
确定了企业的经营模式，相当于企业上层建筑的成功搭建。企业的上层意志如何得到有效发挥，就是要靠之后的执行了。
要确保执行成功，首先就体现在执行力上，执行力的成功又体现在效率和结果价值上。所以，围绕着效率和结果价值，企业需要制定一个属于自己的管理模式，能够调动企业的多有力量，有效的执行上层意志。目前来说，我比较推荐OKR工作法。原因就不在此多言了。
有了一个可以提高执行效率和结果价值的管理模式，就足够了吗？还不够，有人说这个时候你该提到人了吧，人的质量才是决定执行力高低的最大影响因素。但是我并不这么认为，管理模式可以为执行力的有效达成建立一个途径，人虽然对执行力的达成有着很大的影响，但人不会自发的去这么做。
所以，在管理模式之后，要做的事是建立一个激励模式。无论市面上说的内驱还是外驱，都是在说人不会自发的去按照企业的意志行动，他们需要企业的外在力量——激励模式。一个有效的激励模式，自然能够吸引到人才，能够驱动人才开展行动。
一个经营模式，一个管理模式，一个激励模式，这三者一起组成了企业的成功路径。
经营模式让企业的行动聚焦，管理模式让企业的行动高效，激励模式让企业的行动得到保障。就是这么简单，通过二分法思想和聚焦行动，就可以实现。再简单的去形容，就是看本质，抓聚焦，重激励。
