公司的发展战略标志着其发展走向,而发展战略的选择在公司在整个发展过程中尤为重要。我国许多公司在成长过程中为了获取更多的利润增长，选择了多元化发展。虽然多元化扩张了企业业务范围，也为企业带来了新的利润增长点。但是多元化的作用也是一体两面的，一方面可以给企业带来新的利润，但另一方面也可能给企业带来一定的消极影响，使企业业务的发展广而不精，进而带来一系列经营问题。
在不同的经营领域，各个公司的经营特点与竞争环境也截然不同，公司内部经营的多元化发展尽管可以给公司提供新的盈利增长点与潜力，但与此同时，进行多元化发展对公司内部管理水平也是一个很大的考验。所以，在公司发展壮大的过程中，适当多元化发展有助于公司健康持续发展，而一旦多元化过度的话，会给公司发展产生负面影响。所以，在多元化过度的公司遇到了经营困难之际，采取归核化战略也不失为一个行之有效的拯救举措。
由于不少公司已经从多元化发展过程中意识到了自己所面临的经营问题，因此在本世纪初，万科、联想等一些经营多元化程度比较高的大公司最早开始采取了归核化战略。最近几年，也有许多公司在多元化的过程中遭遇瓶颈与发展难题，逐渐意识到了多元化对公司经营会带来一系列的负面影响，于是重新调整战略，选择通过归核化的方式重新回归主业，转向从主业谋取利润。
2020年工作报告指出国企要聚焦主业，过度多元化的企业应通过归核化回归到核心业务。在响应国家积极号召回归主业的同时，企业升级主营业务也是很有必要性的，因为企业多元化发展通常会导致其业务发展广而不精，各个行业虽都有涉猎但却没有做到精益求精，所以归核之后进行业务升级可以增添企业活力，进而提升企业价值。东方盛虹公司1998年成立之初就是以真丝绸及纺织产品为主营业务，属于化纤纺织行业，由于地处长三角地区，东方盛虹具有经济发达的区位优势，同时背靠盛泽地区庞大的纺织产业，使其在发展化纤纺织行业具有得天独厚的优势，市场占有率也十分可观。
2008年，房地产行业发展势头强劲，东方盛虹同样也想分一杯羹，于当年完成了战略性重大资产重组，开始大力发展房地产、电力及热能，同时开拓营业房出租、原油开采及广告业等业务，化纤业务占主营的比重也相应下降。随后的十几年东方盛虹的房地产业发展始终未见起色，并且遭受行业政策的冲击，房地产业务发展低迷，再加上热电业务发展后劲不足，公司盈利能力降低，因此东方盛虹于2018年收购了同处化纤行业的国望高科公司，对其主营业务进行归核，此后在此基础上实现了升级。
通过对文献的梳理可以发现，实施归核化战略的路径有扩张和收缩两种，收缩是对非主营业务的剥离，扩张是对核心业务的加强。大多数企业主要采取的是以收缩为主扩张为辅的战略，的案例公司采取的是扩张为主，收缩为辅的战略，丰富了有关归核化战略路径的研究。案例公司还具有一个突出特点，案例公司在实施归核化战略的同时，对公司主营业务进行了升级，提高了公司竞争力。对案例公司实施归核升级战略后的市场绩效和财务绩效做出评价，为其他具有相同情况的企业提供了经验，具有一定的借鉴意义。
上世纪八十年代，归核化战略这一概念被ConstantinosC.Markides首次正式提出，他认为归核化就是一种企业的经营战略，其实施的目的是为了缩减企业的业务范围，同时对企业核心业务进行巩固和加强。之后，RichardJohnson对归核化也做出了相关解释，他认为归核化是多元化经营企业以提高企业绩效为目的，通过出售、剥离或分拆资产等方式来缩减经营范围，实现主业回归，对企业进行业务重构的一种方式。
归核化战略于2002年由祁顺生引入我国，他认为归核化是企业利用收缩的方式进行资产重组，对自身过度多元化进行调整与纠正的一种战略。范媛媛认为归核化战略不等同于专业化，而是一种经过修正后的多元化。崔世娟教授曾提出，归核化是指多元化运营的公司，为了纠正其过度多元化所带来的问题，利用资源、环境、组织变革等方法强化并重构其核心业务，同时缩减非核心业务，所进行的一次重大战略行为。
李泽扬也认为归核化战略能够对过度多元化企业发展中产生问题进行补救。管华等人认为归核化战略的核心思想是剥离企业的非核心业务，将企业的主营业务聚焦到最核心最有竞争优势的行业，最终实现主业回归。B.Wernerflet所提出的资源理论指出，公司要想进行资源的最佳分配，就应该把资源聚焦到公司核心主业上来。Duhaime和Grant认为企业与行业内竞争对手之间绩效的显著差异能够促使企业调整战略，对其业绩进行赶超。
Markakis则认为，由于公司在长期发展中所出现的最佳多元化水平必须和公司的最高运营业绩相一致，因此假如一家公司的多元化水平超过了其最佳多元化水准，那将会使公司运营的总成本超过利润，从而出现了业绩损失，因此针对这种过于多元化的问题，企业采取归核化战略可以帮助公司业务重新回归最佳的多元化状态。
我国学者裘晓东指出,行业和商品生命周期的改变会使得公司的经营观念产生变化,而公司观念模式变化会导致公司进行策略改变,对过于多元化公司来说往往会进行归核化战略。周三多指出企业的“质-量”分析矩阵,他指出企业在发展中获得“量”的增长的同时伴随着企业价值的降低,此时企业存在着过分多元化的问题,需要采取归核化战略措施将企业的多元化水平调整到最优多元化水平才能重新获得“质”的增加。
刘鑫则指出，公司在发展过程中将遇到更复杂的内外部竞争环境，因此，一些企业通常会采取归核化的方式来促进其优势产业的发展，有利于其竞争优势的保持。蒲明在总结了前人调研经验的基础上认为，公司制定归核化战略主要是基于对过去多元化经营策略的反思、市场环境的改变、公司核心能力的限制等各方面因素的综合考量。潘瑞艳，邵军在研究归核化战略特征之后得出结论，企业实施归核化战略的原因有过度多元化、难以实现协同效应和范围经济、难以分散风险等。
崔世娟，孙利，蓝海林通过实证研究得出，企业实施归核化战略与企业所在行业环境的稳定程度有很大的关系，不稳定的行业环境意味着行业内部竞争程度激烈，企业面临的风险与挑战更多，实施归核化战略是能够更好地专注于主业，有利于行业竞争中取得优势地位，增加收益。多元化经营绩效不佳与企业进行归核化也有很大关系，而企业的财务杠杆会对归核化行为会产生反向作用。
花俊国认为，公司实现归核化战略的外部推动力量是市场竞争机制，内在推动力量是公司自身的绩效管理机制。程勇认为，归核化战略适用于由于多元化或多元化过度而导致企业经营过程中出现问题的企业，在一定条件下，进行归核化能够使这些企业业务缩减，减少非必要的支出，专注于主业，进而提升核心竞争优势，提高企业绩效。靳雅楠、侯军岐均指出，公司制定归核化战略是为达到公司在整个价值链上的利润最大化，并相信唯有通过整合价值链上所有优势环节，公司方可达到归核化的终极目的。张画眉则认为，增强公司的核心竞争力是实现归核化战略的首要目的。
