左手是科研的追求，右手是商业的营收，医疗创新企业在创业的道路上负重前行。
RD是技术创新的动力源，技术创新程度是企业发展的护城河。但是RD也意味着成本投资。RD越深，投资越高。RD税收就是这种情况。很多企业在这种左右逢源的博弈中，因为相互影响和不小心而陷入翻船危机。
在创业的每一步，这个平衡的问题都在问创业者:要不要投入研发，投入多少，在什么阶段，如何达到投入和产出的平衡？
为了从科研人员、创业者、投资人三个维度获得与营收平衡的多种经验和见解，7月27日，动脉橙果局举办了与营收在线座谈，邀请暨南大学生物医学工程系研究员/博士生导师马东、图派医疗CEO王、高蓉资本执行董事李宁，以“投资与营收平衡的艺术”为题进行圆桌讨论。
第一排从左至右:动脉橙果局高级研究员周、图派医疗CEO王
第二排从左至右:高蓉资本执行董事李宁，暨南大学生物医学工程系研究员/博士生导师马东。
以下是演讲实录。为了方便读者阅读，动脉橙果局在不改变原意的情况下对文字进行了编辑:
#01
面向目标的RD强度和节奏
周:我们经常听到的科研和产品开发的区别是什么？从科技创新驱动的企业角度来看，技术和产品的RD合适程度是多少？
马东:首先，我们经常说RD和科研是两个不同的概念:科研一定要前沿，研发一定要脚踏实地。但科研是研发的基础，没有理论问题的解决，就不可能实现技术突破。这也是我们国家近年来越来越重视基础研究和理论研究的原因。
RD是在成熟的理论基础上起步的，往往是科研的理论经过相当一段时间的沉淀和检验，才涉及到产品的研发。产品指向利润，所以是基于市场需求。
这个时候不能为所欲为，要建立在充分研发的基础上，所以技术路线和目标这个时候不是自由的。这些都是产品研发需要考虑的事情——有扎实的理论基础和充分的市场调研。
王:我觉得这其实是一个经常考验创业者选择的问题，就是RD或者技术本身要打磨到什么程度，要形成什么样的产品，才能作为一个里程碑或者里程碑的节点。
我觉得这跟市场需求和产品定位有关。并不是所有产品都要追求高精度、高投入、高端产品。其实这也不是唯一的办法。首先要考虑企业本身的设置。
以临床医学为例。比如我们要做一个相对下沉的产品，面向基建中心或者基层医院，那么就要优先考虑它的成本，可靠性，量产能力，和竞品的成本对比。那么相对来说，狭义的研发投入会变少，而供应链等生产流程的投入会变多。我认为还是要根据市场需求在天平上平衡RD和营收的比例。
李宁:创业的过程就像一场马拉松，其中不同融资阶段的里程碑，融资金额等。，都是在“技术”层面积累的。那么如何平衡RD和营收，其实更多取决于“道”的层面，也就是说一个创业公司成立的时候，最终的归宿是什么？通俗地说，是要“养猪”还是“养儿子”？
“养猪”的话，迟早要卖的。如果是“养儿子”，就必须把它培养成一个大平台。当然后者的成功率其实更低，因为它的胜利不仅仅是一个产品的胜利。这对企业的运营水平要求比较高，所以融资的节奏和步调是不一样的。
相应的，如果只是为了“养猪”，筹款就很简单——只需要专注于产品本身的研发、生产和销售就可以了。但如果你想做一个大的上市公司，募资的目的是搭建一个平台，在这个平台上，技术的积累至关重要。
所以，虽然在“技”的层面上，创业长跑中间可能会有一些节奏的调整，但其实你的起点决定了你的“道”。
#02
灵活选择，多线布局
周:其实底层技术往应用和产品方向走，其实会有多种产品形态和可能性。那么，在管道布局和选择的过程中，在将技术和产品推向市场的动态过程中，有哪些方法可以帮助实现RD和营收的平衡呢？
王:实际上，我们应该关注的性价比，而不仅仅是投资。比如投资5000万比投资1亿更有效率吗？不一定。如果投入1亿元，但可以做4、5甚至6、7个衍生产品，整体收益率会更高。
所以我也想和创业者分享一下我的第一个经验:如果已经形成了非常稳定的RD模式，在有了几个产品的成功RD经验之后，一定要非常注重横向管道的扩张或者纵向的短期扩张，这样才能充分发挥我们企业的RD能力，给企业带来更多的边际收益。
第二个教训是及时止损。说到止损，大家都觉得可能是在一些极端的情况下，企业才会谈止损。其实止损是一个每天都在发生的动态过程。我们做了一个版本的产品定义。一旦我们发现这个定义需要巨大的投入，甚至在巨大的投入之后，也不一定能得到理想的结果。必须动态调整产品策略，这很考验我们的创业心态。
李宁:RD和收入之间的平衡问题非常适合这个时候。因为我们知道，现在虽然不能说一定是资本寒冬，但至少二级市场跌得很惨，一级市场也不是很乐观，这是有目共睹的。因此，RD和收入之间的平衡对于初创企业来说非常重要。
但从医疗行业的角度来看，短时间内或一定时期内基本不可能靠产品实现营收，这是不符合历史发展规律的，因为资本本身并不能催熟一个行业，它只能在企业需要钱的时候帮助企业给予一定的支持。
六七年前，我们无法想象中国的药企可以授权海外公司使用他们的产品，但近年来，我们可以看到这种趋势越来越明显。其中，我们也看到首付金额在不断增加。
虽然这点首付绝对不足以完全养活自己的RD，但至少短时间内也能从书上带来一些收入。这些收入可以平衡创业团队在某一阶段的RD投入，也可能分担未来项目开发和商业化的很大一部分销售成本。
我们在中国的企业现在已经有了这样的技术积累和基础，保持开放的心态对于我们在资金相对窘迫的时期平衡自己的投入和产出会非常有利。
马东:从我的经验来看，企业应该尽快找到盈利点。比如我朋友是做生物医用止血材料的，属于三类医疗器械。这个周期很长。谁知道这个周期要多少年？虽然资本在不断投入，但如果没有盈利点，资本也面临很大压力，可能会不耐烦。
所以我朋友把底层技术应用到了化妆品的研发上，这样带来的现金流就不会让他太尴尬。
李宁刚才讲了环境，我很赞同。最好的时候，有亏损的公司，最坏的时候，有赚钱的公司。这让我想起一个预言:两个人在森林里遇到一只熊，一个跑得很快，另一个系鞋带。生死关头，关键是看谁跑得快。
#03
巧借外力，开源节流。
周:我们注意到，智能实验室、自动化和CRO等技术和概念正在渗透到进程中。这些技术和概念中有哪些值得关注？而从企业运营的角度来看，如何才能发挥平衡的杠杆作用？请开诚布公地谈。
王:我想一方面，就像马东先生刚才说的，我们确实需要积极地想办法快速补充现金流。另一方面，也要把握好融资节点，充分利用资本的力量，帮助自己快速完成产品之前的技术积累和研发，这考验着创始人的智慧——要积极拥抱资本市场，控制好自己融资的节奏。
我们常说创业公司有时候“越来越快”。因为这关系到资本市场的节奏，先达到了一定的里程碑:上市，销售，达到一定的销售规模，通过科技创新板或创业板上市…
所以很多时候，在这些节点上提前一年，整个融资节奏可能会加快一年以上，甚至整个上市节奏会提前3到5年，所以很多时候会带来连锁反应。
马东:我们可以把这些创新概念分为两类，一类是新技术。像珠三角这样的劳动密集型企业都面临着用工荒的问题，但是那些技术密集型企业，包括华为、比亚迪，都是采用机器人来替代，有的工厂甚至意识到机器人替代了70%的劳动力。这种技术创新必然会降低成本，提高效率。
另一类是模式创新，如CRO。有时候我经常开玩笑说，CRO现在做的越来越好，越来越规范，其实抢了我们大学的饭碗。他们在各种流程中都是高效的、标准化的。我们应该充分重视这种模式创新。
李宁:从行业发展来看，现在确实有很多创新技术可以提高效率，比如AI、Alphafold、omics等。但是对于一个创业公司来说，提高效率的另一个重要方面是调动和整合资源的能力，就像刚才马东老师和王总经理提到的。
事实上，CRO是一家初创公司整合外部资源的起点。怎么才能利用好这个出发点呢？对于优秀的CRO来说，不仅仅是“他为我做了很多事情”。因为每个CRO都有自己的特点，CRO的质量，交付，人员配备...这些是否适合你的项目需要考虑。
创业者要清楚的知道自己在不同的阶段应该选择哪个CRO为你服务，这其实需要很多的行业知识和经验。我们之前遇到过很多海归，但是他们不习惯国内的环境。这也是我们对国内生态环境不熟悉的原因。
一个初创公司，如果要在同样的技术层面做出选择，还需要调动和整合各方面资源的能力，比如政府沟通、与投资人沟通、业务落地等。
