《新业务进化》第154期
正文|马畅修订版|马畅
录音|李燕值班编辑|胡铁花
改变自己的人生永远是世界上最难的事情。
没有人能帮助你的企业成长，企业家只有改变自己的生活，才能不断创造和创新。
自我创新，劈开创新者的困境。
第一，创业者的共同命运是遭遇困境。
大企业会倒闭。
曾经著名的大公司现在已经消失的不在少数，如柯达、摩托罗拉和王安电脑公司...《创新者的困境》的作者克里斯滕森认为:
过去成功的管理经验阻碍了大企业的可持续增长。
每个失败的大企业都有自己的问题，但共同的问题是没有成长思维。
没有成长思维，所以思维是固化的。这样的企业总是依赖过去的成功经验，无法进化出新的能力。昨天的成功成了今天跨栏路上的负担。
目前数字化、智能化的浪潮汹涌而来，给了那些只想谋生不想转型的企业一记响亮的耳光。新时代，转型是企业的必由之路，大企业也不例外。
但是让一头巨象跳舞并不容易。
比如科技巨头微软，曾经在移动互联网时代迷失了方向。后来，在现任CEO纳德拉推动的“刷新思维”下，微软重新崛起。要知道，在纳德拉2014年上任之前，媒体都在猜测微软的大限何时到来。
2014年之前的十几年，人们都以为微软只会抄袭，乔布斯甚至说“不会变得更好了”；从2014年到2018年，纳德拉实际上在短短四年内就让微软的市值达到了7315.6亿美元的历史新高，是四年前的2.43倍。
在中国，微软的命运和微软很像。
第一，微软和微软都经历过深深的绝望，现在开始转型成功。
，创造了2005年上市时的中概股神话，首日股价上涨354%。但从2018年到现在，就像当年的微软一样，股价坐了过山车，从亮点跌到低谷，现在又从低谷反弹，上涨，呈U型曲线。数据显示:
2021年前两周，股价持续上涨，市值攀升至800亿美元，是10个月前的两倍。
很多人说是因为坚持AI战略，大力发展云服务等。，但他们只说对了一半。
根本原因是和微软一样，二次创业精神越来越明显。
“用归零的二次创业心态去拼未来。”李彦宏在内部信中写的这句话，让归零和二次创业成为2020年的关键词。
上市15年，市值大起大落，但不仔细分析，很难发现在V型反转和U型上升的股价曲线背后，有两条常年稳步上升的线:一条是RD费用，一条是营收。
从2010年到2020年，研发总支出增长了25倍以上；2019年，RD费用占总收入的16%以上。同样，RD投入极高的华为在2019年年报中显示，华为全年营收8588亿元，净利润627亿元，RD费用1317亿元，占全年销售收入的15.3%，较2018年增长29.7%。
这让人想起2010年11月22日，微软股价长期低迷，当天股价下跌15%；投资者再也坐不住了，他们已经建议微软拆分公司。他们认为甚至微软拆分后的一些价值之和也大于目前的整体价值。直到2013年底，微软市值跌破3000亿美元。
纳德把这一切说得清清楚楚，但在新上任时，他并没有急于一口吃成胖子，而是有节奏地推进转型:在内部，他反复向所有微软员工强调AI的未来价值，然后用制度督促他们实施引入AI的新战略；对外，他做了他正在做的事情，把微软共享的技术对外开放，以更前瞻的方式寻求机会。
-对于股价变动，短期内有人唱衰，有人叫好，但只有长期来看，才有意义。微软和微软都是传统的科技巨头。虽然他们有自己强大的核心技术实力，但在新的技术浪潮中寻求新的发展，难免动作迟缓。
复杂是所有大企业成熟的代价。但是，只要我们长期面对用户，不断夯实自己的核心能力，把产品打磨到极致，堂堂正正就会有惊喜。
第二，微软和微软的转型都是文化先行。
李彦宏的归零思维和纳德拉的刷新思维，本质上都是第二次创业精神，目的是让成长缓慢的公司起死回生。
二次创业精神其实属于企业文化，它的含义很好理解，就是再出发，再探索，再创新。
我们应该有什么样的企业文化？这是李彦宏一直在思考的问题。
2010年，李彦宏首次提出《论语》29条解读文化，外界也得以一窥内在价值，如:
每个人都应该捡起地上的垃圾；不仅是李彦宏的，而是每个人的；让优秀的人才脱颖而出；愿意接受挑战；不要拐弯抹角；没有公司政治；把产品做简单，再简单；打破部门壁垒；只将最好的结果传递给下一个链接；从值得信赖到可靠......
在最不被理解的时候，创始人的性格也潜移默化地影响着员工，人们低头努力做着“冰山下的事情”。2020年初疫情期间，仍有很多团队在零下几度，坚守一线岗位，为了公共安全反复调试人体测温产品。
同样，《中欧商业评论》曾撰文指出，微软重回聚光灯下，与任何战略或任何产品无关，而是因为纳德拉从根源上重塑了微软长久以来的文化。
优秀企业之间有文化共性。比如微软的价值观里，都强调“包容、开放”。
纳德拉曾经在一次发布会上公开使用iPhone，这是过去几代微软CEO和高管都不敢做的事情。因为在以前，如果你这样做，你会被鲍尔默痛骂一顿。但纳德拉的行为正在鼓励微软员工打破封闭的思维。不使用其他公司的产品，就无法更好的了解其他公司，也就失去了合作的机会。渐渐地，纳德拉凭借自己的谦逊和包容，让微软文化变得更加包容和多元化。
一个公司无论大小，转型的核心都是企业文化。文化决定一个组织的心智模式，进而决定决策者会如何决策。
文化的缺失会直接导致组织心智模式的紊乱，进而导致企业的决策失误和一系列后续失败。
组织有心智模型。《经济变革与增长理论》的作者理查德·尼尔森(Richard nielsen)和西德尼·温特(sidney winter)表示:组织通常更擅长在恒定的环境中执行自我维持的任务，而不是应对重大变化；他们比其他类型的变革更擅长实现同方向的变革。
70%以上的变革都以失败告终。他们之所以陷入继续成长的困境，正是因为他们忽略了最本质的东西——文化。
企业转型，文化先行。能够取得转型成果的企业都非常重视企业文化的建设，如英特尔、IBM、微软、。
二次创业的精神文化不仅意味着决策者应该纠正过去的错误，还意味着他们不应该贪图过去的成功。你不能羞愧，但也不能害怕。面对刚刚拉开序幕的反弹增长，李彦宏用零思维提醒自己:
企业家要有危机感，现在的路就是新长征。
第二，进化！属于未来成长组织。
每一次转型的挑战都不是来自外部，而是来自内部——内部的人，内部的思维观念。
CEO规劝式的文化说教只能部分促进文化转型。企业文化的真正塑造，不仅需要具体的理念，更需要明显清晰的行动去影响企业中的每一个人。
转型还是需要人去实现的。文化转型是一个艰难的过程，最艰难的是没有人能拯救一个企业，但能让一个企业不断进化的一定是一群人。
1.成长组织特质1:自我修养。
在微软转型期间，纳德拉做的第一件事就是让大家读马歇尔·卢森堡的《非暴力沟通》。那时候在微软，甚至在不同的运营组，大家都会扯皮，争夺资源。自以为聪明的人站在对面，就像漫画里手枪对着对方的形象。组织瘫痪，导致微软错过了移动互联网时代的很多机会。
纳德拉认为，微软转型的结果是成为一个成长型组织。所以，只有每个部门，每个员工都学会了和谐共处，通过非暴力的沟通来沟通合作，整个微软才不会一意孤行，利益争夺。
转型，改变大家过去固有的思维，不能强求。最好的办法就是一起读书学习，打开自己封闭的认知。
从去年开始，内部阅读活动启动，高管们定期在内部“学位学校”直播推荐书籍，互相交流阅读心得。
李彦宏喜欢阅读各种书籍。他人生中的第一次直播，就是聊读书。在直播中，他向樊登坦言，金一南的《苦难辉煌》在创业的道路上给了他很大的启发。
《苦难辉煌》描述了红军长征前后中国社会复杂而波澜壮阔的历史进程。自古以来，任何伟大的事业都充满苦难，这本书也用99%的篇幅讲述苦难，很少谈荣耀。
但经历过苦难的人都知道，把苦难翻个底朝天，就意味着荣耀在背上。自古英雄多磨难，却没有伤痕，更没有皮包骨。
创始人和高管带头在公司学习，不仅能让大家有共同的愿景和价值观，还能促进公司向成长型组织进化。只有成长型组织才能在循环中生存下来。列表中几乎所有的参考书目都是成长型组织的必读书目。
彼得·圣吉在第五个实践中提到，成长型组织要进行五种实践:建立共同愿景、加强团队学习、实现自我超越、改变心智模式、系统思考。
名单中的三本书,《辉煌的苦难》、《有限和无限的游戏》和《旁观者》,都提供了一个宏大的视角。从更广阔的角度思考，有利于启发人们实践第五项纪律——系统思维。
为什么系统思维很重要？因为人组成一个组织，每个人的系统思维能力是一个公司进化成成长型组织的基本条件。不懂得系统思考的人，会把组织当成机器；理解系统思维的人把组织看作一个生命体。
前者只注重控制和完成经营目标，把每个人都当成机器上的一颗螺丝钉，强调只做自己职责范围内的事情。这个时候公司容易出现部门之间的扯皮，员工只完成自己的工作，不考虑公司的大局。这是一种基于管理机器的机械化思维模式。在纳德拉接手公司之前，微软就是这样一个松散的状态。后者更有全局观和格局观，能以高效合作、多思考、及时反馈、顾全大局的态度对待同事和公司。这种状态下的公司更容易抵御突变带来的冲击，这才是真正的成长型组织。
成长型组织的本质是每个成员都有成长思维。系统思维就是成长思维。
以成长为导向的思维，承认变化是永久的，积极拥抱变化，把每一个不确定性都当成机会；没有系统的思考，你会形成一种固定的思维，认为包括自己在内的所有人、所有事都是不可改变的，拒绝主动改变，但突然的改变来临时，你又会束手无策。
所以纳德拉认为，每个人都应该从“我什么都比你懂”变成“我什么都向你学”；李彦宏认为，个人主义不能取代团队作战。“请永远记得打破所有的墙”。
有成长思维的人和企业，领导力更强，格局更高。这类似于有限和无限的游戏中的道理——
世界上只有两种游戏，限定游戏和无限游戏。玩有限游戏的人认为个人的胜利是至高无上的，所以缺乏格局，更以自我为中心，自私自利；玩无限游戏的人认为游戏没有开始和结束。游戏中的人没有赢家和输家。他们格局更高，更能容忍批评、挫折和改变。他们相信:“没有人能独自玩游戏。一个人不可能是人，没有群体就没有自我。”
在一个公司里，如果大多数人都在玩有限的游戏，那么欺骗和勾心斗角的公司政治就会变得司空见惯；相反，成长型组织的人大多只关心无限游戏。他们有成长思维，不把生活和工作的成就与短期利益捆绑在一起，而是关注长远，从长远格局中获得快乐。
《旁观者》是德鲁克的自传。读这本书，就像是打破了时间和空之间的壁垒，连接了一个有系统思维，爱玩无限游戏的人。这个书单的安排可谓用心良苦。
如果说以上三本书是“修养”的话，那么榜单中的六本书《富爸爸、穷爸爸》、《终身成长》、《稀缺性:我们如何陷入贫穷与忙碌》、《深度工作》、《弱沟通与定向》就是“修养”。它们提供了具体的方法。
比如《终身成长》《弱沟通》讲的是人需要什么样的思维和沟通方式才能达到和谐、包容、有效的沟通与合作。这也是成长型组织的人际交往原则。
方法论是用来指导人们日常行为的。行为形成习惯，习惯形成性格，性格决定命运。不管多少人想，还是要做。企业的命运取决于每个人的日常行为。
2.成长组织特质2:新陈代谢
在这份书单的背后，还透露出内部组织变革的三条信息:
首先，高管们正在加速年轻化。比如，推荐名单中很多高管都是80后；从2020年4月最新公布的“中层管理干部名单”中也可以看出，“年轻化”已经成为新任高管的显著特征。李彦宏亲自表示，将加快干部年轻化进程，选拔更多80后、90后年轻同事进入管理层。
第二，内部人才培养体系造就了一批领军人才。比如吴添等人，就是从基层一步步成长起来的。被提拔的内部高管都有一个共同的特点，都是靠战功而不是履历提拔的，都有在一线打胜仗的经历。
第三，不断引进外部人才，对高管层进行合理换血。如楚瑞松等人，在其他知名大企业有多年高管经验，现在被吸引；侯震宇在2015年离职后，2018年强势回归，为多项业务做出贡献。
任何一个组织都像一个庞大的词汇，里面包含着组织自身的技术、运营模式、经验、规则、文化等知识和信息。
但这个容量不会是无限的，所以词库必须根据用户需求、市场需求、组织内部需求、时代需求等因素不断更新，不断代谢。只有这样，组织才能持续、动态地发展。否则，落后的词库反过来会成为企业变革的绊脚石。
“新”是指企业要通过各种渠道吸收新的内外部知识，比如引进新的人才、并购新的企业、与其他企业建立战略合作联盟等。我们应该将新知识与叙词表中的旧知识结合起来，激发新能力的诞生，使企业具有更好的适应性。
“新陈代谢”是指有时候，企业要刻意忘记过去成功的经验和失败的教训，因为这些过时的知识和信息会让企业陷入“能力陷阱”。只有库存中的知识和信息永远是最有效的，企业才能是开放的、可塑的。这也是成长中的组织的要求。
——从人到机制，从思维方式到行为方式，从个人到组织，这一切都不是一天建成的。要建立一个成长的组织，必须从每一个细微之处开始。
乐章结尾部
不退缩，不冒进，才是最好的成长状态。
有一种经营哲学叫做“犹豫哲学”。
犹豫是一种处于退与进中间的状态。看似人在原地打转，其实是在那里执着地探索，不断挖掘用户需求背后更新的需求，更深地扎根。
在外界眼里，存在感越来越低，但走近了才发现，自己也在“犹豫”，也在暗暗迭代，而不是沮丧。
李彦宏喜欢植物。在纪录片《二十度》中，他说，与动物不同，植物比较安静，不总是动，但动得越少，活得越久，所以植物可以活得很久很久，生命力很强。
企业家不能总是高歌猛进，但他们可以改变生活，把每一天都变成全新的一天。
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