“权力交接是一个必须跨越的障碍。过不去，企业就没有传承了。”
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作者简介:集团创始人毛，长青商学院院长。
中国有2700多万家民营企业，其中近95%是家族企业。随着第一代企业家逐渐进入退休年龄，家族企业的传承进入高峰期。随着数字技术和以互联网为代表的新商业模式的快速迭代更新，家族企业和其他民营企业一样面临着数字化转型的压力。
在众多家族企业的传承实践中，邰方集团的传承堪称典范。戴集团创始人毛不仅是一位成功的企业家，而且在家族传承的实践中闯出了一条自己的路。他创办的两家民营企业都成功完成了代际传承。儿子是邰方集团的董事长，女儿是吉盛炉的总经理。两家企业目前都经营得非常成功。
2020年1月，上海大学管理学院副教授刘印斌和《商业评论》特约撰稿人刘拜访毛先生，从他那里了解如何解决中国家族企业传承问题。
根据世界发达国家的研究和统计，家族企业从第一代到第二代成功传承的比例约为30%。按照这个规律，中国数千万民营企业将在第一轮传承中被淘汰，改革开放的成果将在这一轮淘汰中遭受巨大损失。
作为在改革开放大潮中成长起来的第一代企业家，在忧心忡忡的同时，我感到责任重大。所以我从65岁开始就一直致力于中国家族企业传承的研究和实践。在研究和实践中，我发现中国家族企业的传承存在十大问题，那么如何解决这些问题呢？
家族遗传的十个问题
问题1:因舆论压力信心受挫问题2:家庭矛盾成堆问题3:因长辈抵制接班受挫问题4:因兄弟纠纷家庭内斗问题5:父亲不交出权力很痛苦问题6:儿子不愿意接手父亲的工作；问题7:如果他辜负了他的期望，他该怎么办？问题8:父子分歧的两个中心问题问题9:如何继承女儿的继承权问题10:如何继承多个孩子。
一个
公平决定一切。
从以上问题可以看出，很多困扰二代的家族矛盾和权力斗争，都是因为股权不清晰、不稳定造成的。股权之争引发的官司对企业的声誉和品牌影响最大，直接阻碍了二代接班。因此，股权治理是家族企业治理和传承的最大问题。能否控制好股权，善用股权的力量，对于家族企业成为百年老店至关重要。
我的观点是:公平就是一切。股权是凝聚人心，谋求发展，流传百年的关键。为此，我有三种理论:家族持股“三段论”、家族股权清晰“口袋理论”和继承人持股理论。
一个
家族持有“三段论”
有人问我，现在是开放股权的时代，为什么要家族控股？我说家族控股有五个原因。
第一，家族控股是创业家族最大的激励。第二，从人民公社、第一大公司、第二大公司的彻底失败，到国有企业的改造、兼并、亏损、出售、破产，都证明了大锅饭是没有出路的。第三，家族控制的企业更加稳定。目前中国家族企业大多处于成长期，需要一种真正能引导企业长远发展的控制力，这样企业遭遇重大危机时才能有人挺身而出。第四，家族控制的企业更容易成为百年老店。第五，家族控股不等于绝对不开放股权。开放一部分股权，可以吸引优秀的人才加入，把企业做大做强。只是股权开放要分阶段进行。
第一阶段:90%以上或者100%的家庭被完全控制。
完全控股主要有三种情况。第一，在企业初创阶段，完整的家族控股有利于企业的稳定和凝聚；二是一些处于发展阶段，瞄准隐形冠军的企业。全家族控股有利于代际经营；三是建立了一套能够吸引和留住人才的现代家族管理机制的企业。这类企业虽然由企业家家族控制，但其管理已经完成了现代化和全球化。宜家和欧洲很多百年企业都是这样的模式。
第二阶段:51%以上的家庭绝对控制。
有的企业为了在发展期吸引和留住人才，选择向长辈和职业经理人开放股权；一些公司向合作伙伴开放股权，建立强强联合；有的选择上市，但家族仍处于控股地位，这是中国家族企业寻求快速发展的普遍现象。
第三阶段:35%以上的家庭相对控制。
这种控股方式适合规模大、股权社会化程度高、品牌强的家族企业。
2
家族股权明晰度“口袋理论”
有一次，我在商学院讲课，一个学生问我:“你有一个儿子和一个女儿。我儿子是邰方总统。我们知道你女儿也很能干。你为什么没看到她在邰方谋得一个职位？你重男轻女？”
我说，与其重男轻女，我更喜欢我的女儿。我给了她我的第一次创业，飞象公司，后来她又创业了。
后来有人问我这种安排出自哪个理论。我说两个孩子都结婚了，就相当于变成了两个口袋。我用的是自己发明的“口袋理论”。我的口袋理论包含两层意思:
第一，家族企业内部人的股权一定要清晰，防止家族纠纷。越早弄清楚越好，以防万一。现实中一代创始人猝死，留下股权纠纷的例子。第二，家族企业的亲戚成了两个“口袋”，分开经营比较好。分开管理可以防止因责、权、利、观念不同而产生的家庭内部矛盾。
“口袋理论”对于关系复杂的大家庭尤其有意义，可以避免问题2、问题4、问题10中提到的兄弟姐妹对簿公堂、家庭内斗的情况。
三
继承者持有理论
社会上常说“三代不能富”，说第一代努力，第二代保住工作，第三代因为无能失败。其实还有一个重要的原因被忽略了，那就是股权的分散给有能力有抱负的接班人造成了巨大的障碍，使他们空有了建设富强社会、报效国家的远大抱负，却无力施展。前面提到的问题1、4、6、10都有这样的情况。
李锦记也遇到过类似的问题，但因为解决了这个矛盾，企业规模得到了扩大。李锦记传到第二代，三兄弟发生股权纠纷。最后，三哥李兆楠买下了大哥和二哥的股份，成为企业的新一代掌门人。在他的全力指挥下，企业继续发展。但到第三代，李兆楠的两个儿子发生了股权纠纷，甚至闹上了法庭，严重影响了企业的声誉和发展。最后，他的哥哥李文达买下了他哥哥的股权，这样李锦记才不会分崩离析。以李文达为首的李锦记品牌的影响力越来越大。
从以上案例可以看出，继承人持股时企业可以发展；如果继任者失去了控制地位，企业将处于危险之中。因此，接班人持股是家族企业传承的有效保障。
但是，安排接班人控股并不容易。中国传统文化有一个大的分支。出于公平考虑，父母通常遵循兄弟姐妹均分的原则，但希望继任者达到持股的目的。我们做什么呢我有两个方法可以参考。
第一，习得原则。第一，设置家族内部收购制度，明确所有被选中的二代接班人都有优先收购其他兄弟姐妹股份的权利，一代父母也必须帮助接班人收购股份。其次，后天的师兄师姐要另谋出路。
第二，分离原则。根据“口袋理论”，兄弟姐妹都是强者。最好是分离交叉持股，但在各自领域都处于控股地位，以独立发展为主。
二
淡化家庭，安置长辈。
十大问题中有一部分与家族势力和长辈有关，这是传承的第二大问题，也是组织变革的问题。
但需要说明的是，淡化安置并不是否定家族成员和企业家，而是根据企业发展的阶段和情况进行组织再造的人才工程。其目的是引进人才，任人唯贤，建立制度，规范运作，为接班人组建自己的精英团队，为企业升级和变革管理创造环境。
一个
家庭制度的淡化
20多年前，我在北大讲课时，第一次提出了“弱化家族制”的观点。淡化家族是家族企业发展到一定阶段的必然选择。在家族企业中，管理冲突可以用管理方法解决，但家族冲突往往行不通。
一方面是亲情，一方面是现代管理制度。在两者之间选择真的很痛苦，所以我说，淡化家庭是痛苦的自我革命。我亲身经历过淡化家庭和现代管理的选择，有很多感触。
当邰方在1996年成立时，我对我的女儿轻描淡写。她可以持有邰方的股票，但不能在邰方经营。2001年，为了引进一个世界500强公司的生产总监，我还淡化了我老婆。她辞去了副董事长、副总经理、工会主席的职务，把生产采购权全部交给了生产总监和采购部长。
从我第一次创业到第二次创业，我老婆一直是我的助手。她在内部管理方面经验丰富，威望很高。然而，对于邰方成功引入职业经理人，虽然她在这里悄悄流下了眼泪，但她还是顾全大局，决定辞职。好在儿子毛中群很聪明，给了妈妈主管的头衔。
第五个问题的“父亲不交权”涉及到第一代企业家的自我稀释。自我稀释是很痛苦的。毕竟企业是自己带大的。但为了企业的长远发展，还是要果断交班，让年轻人去争取。从2002年开始，我基本上不再管企业里的一切业务，完全让儿子施展才华。
总结一下，淡化方法有四个关键:给出路、补不足、比贡献、表情怀。
2
老年人的重新安置
前面我也分析了长辈带来的传承问题。长辈和一代企业家一起打天下，结下了“不是兄弟，是更好的兄弟”的友谊。但是，企业发展到一定阶段，依靠他们去变革创新，继续推动公司前进，已经不太现实了。
继续任用长辈会阻碍年轻人的成长，让外部人才犹豫不决。所以，长辈的安置本质上是家族企业必须经历的组织再造工程。老人的安置有四个原则。
首先是尊重原则。长辈们虽然跟不上现代的管理水平，但他们和父母一起打过生死仗。他们是企业的功臣，也有管理的智慧和经验，必须尊重和学习。作为二代，你越尊敬长辈，长辈越认可你；越被认可，你的变化空就越大。二是区分原则。不搞一刀切，该用的用，该留的留，该走的走，该走的走。三是和谐原则。注意沟通，最好能让大家满意。走路的人给足了“路费”，甚至找到了路；留下来，根据能力任用或重用。第四是父母的执行力。长辈安置最好由一代父母和企业家来进行，这样会更稳定。至于安置长辈的方法，可以参考:留职或转岗，送红股，加入监事会，给钱找出路，支持再创业。
10年前，一个建材行业的创业者和我交流。他的企业发展了10年，已经到了十几亿的规模。但是一起创业的长辈看到企业规模越来越大，资产越来越多，心里开始不平衡，于是提出各种条件，要权，要钱，要房，要车，最后要股权，工作却越来越差。
企业家的儿子刚从英国留学回来，已经加入公司慢慢接手。他意识到老人问题会影响企业的传承和发展。长辈们也受到了创业者们的警告，但他们无意离开，也无意改进。创业者雇佣了职业经理人，但很快就被排挤出去了。他问我该怎么办？
我说，一个要坚决，一个要和谐。我给了他三条建议。
第一，对于能力强、野心大的人，你干脆买断工龄，交足“路费”，劝其创业。你可以借他们一些钱或者入股一些，让他们持股当总裁，完全满足他们当老板的欲望。只要项目选对了，成功的概率还是很大的。第二，对于人品好，能力有限，对企业感情深，不想离开的人，要安置在能力范围内的岗位。工资不能特殊，考核要统一对待，但可以加一些特殊的奖金，以示对过去贡献的感谢。第三，对于能力弱，抱怨多，影响企业文化的，最好买断工龄，劝开路子，适当给点路费，好好聚聚，结束一段恋情。但是，如果他们的孩子想进公司，可以优先考虑。
我也建议他下两剂猛药:一是引进优秀的职业经理人，充实团队，分解长辈的力量；二是强化绩效考核体系，打破大锅饭，用制度激励约束人。
重新安置长辈是变革管理的第二大步骤。要有合适的出路和方法，需要智慧和决心。
三
我女儿也是我的接班人。
至于只有一个女儿的问题，我觉得完全没必要担心。现在女性甚至可以成为总统。为什么他们不能接手？女儿有资格接班的案例数不胜数，就不一一列举了。
一代企业家需要考虑的是，如果女儿没有能力怎么办？没关系，有女婿。日本很多家庭选择女婿接班。如果只是女婿接班，翁婿关系中要注意两点:岳父要信任女婿，女婿要多向岳父汇报，但不要谨小慎微，畏首畏尾。
女婿也不行怎么办？那就要考虑交给职业经理人团队和先进的管理机制。
四
防止两个中心
关于问题8，很多创业者都跟我抱怨过，他们的差异很难沟通，包括一代人和两代人。我的处方是:
第一，爸爸要开放，信任儿子，承担他的负担。肩负重任时，要划定界限，划分责任，逐步放开，确保稳定。第二，爸爸要虚心，充分重视儿子的意见和建议。第三，爸爸要宽容。哪怕他觉得有些事情风险小，只要不违背原则，就应该让儿子去尝试，去犯错。从小错误中获得丰富的经验是值得的。第四，每次开会前，父子要统一思想，然后在会上宣布自己的意见。父子之间千万不要当众吵架。第五，成立家庭议事会，每月一次，作为制度。一是统一对公司重大决策的看法，二是相互沟通。
五
传承是一项伟大的使命。
最后，我们来解决传承人自身的问题，也就是问题1，问题6，问题7。这三个问题涉及传承人的价值观、人生观、世界观和能力。
一个
确立使命，坚定信念。
革命以来，许多大家族的名字被镌刻在飞速前进的历史车轮上。经过三代、五代、十代甚至几百代，他们成就了世界经济的繁荣。他们代代相传，一代代奋斗，为家庭幸福、人类繁荣、科技进步不断创造。
一代企业家要从一开始就让二代知道，传承是责无旁贷的伟大使命。这个使命不仅仅是为了孝敬祖先，继承家业，更是为了报国振兴实业，为了复兴中华，造福人类。
只要正确引导，二代一定会树立正确的价值观、人生观、世界观，会有使命感、方向感、责任感，从而坚定信仰，磨砺意志。这样，他们的思想问题就可以克服了。
2
制定继承计划
解决了思想问题，接下来就是培养能力了。人的传承能力的培养需要制定传承计划。传承计划是一个企业的长期战略。这个计划的制定和实施关系到企业的方方面面。越早制定继承计划，继承成功的可能性越大。
继承计划包括几个关键步骤:
明确继承原则；制定继承计划；选择继承方式，进入继承程序；制定退休计划。因为内外部环境已经发生和正在发生的巨大变化，传承和转型两大挑战同时落在中国家族企业身上，这两大挑战恐怕还要再持续30年。
对于中国家族企业来说，大考验、大转型、大洗牌的时代已经到来！这是中国家族企业的生死关头。但是，第一代企业家的历史使命已经终结，第二代企业家必须以勇气、决心和雄心走向历史舞台，完成家族企业新一轮的自我革命和创新发展使命。
我对我们的继任者充满信心。他们中的大多数是年轻人，充满活力、雄心和理想。他们骨子里继承了父辈创业的基因，在继承和创业的过程中，他们势必成为新时代的第二代、第三代、第四代。
此内容有删节。
原《破解家族企业传承十大难题》
发表在2020年7月的《商业评论》上
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