很多老板喜欢把组织问题归结为人才问题，以为只要招到人才就能解决自己所有的经营问题和组织问题。但现实中能招到多少牛人？就算招到了牛，牛的知识和能力能在自己的企业里转移吗？你能复制并放大它吗？还是愿意分享？如果一个牛逼的人不愿意分享，是不是还要招更多牛逼的人？公司有那么大的财力和能力招一堆牛逼的人吗？
这些都是企业经常遇到的问题。解决这些问题的关键根本不在于个人，而在于企业的知识传承体系。
现实中大家可能日复一日忙于实战，很难感受到企业间知识传承的问题。但实际上，这个问题每天都困扰着企业中的每一个人。
例如，如果两个团队负责同一个项目，一个团队的经验不能立即复制到另一个团队的工作中。总会有时间差，两个团队的效率也不一样。另外，以最简单的交付能力为例，其中一个团队做了很棒的交付，复制到其他团队。在另一个人的情况下，即使有相同的SOP，执行效率还是有一定的时间差和差异。而且很多人在职场都会遇到沟通很累的情况。为什么交流很累？因为大家的知识和能力不在一个频道上，语言系统不是一个系统，认知是两个宇宙，短时间内没有办法高效沟通。
坦白说，没有一个完美的方案可以同步和传递企业的知识和能力，但我们必须向这个方向靠近和努力。
1.首先要有知识传承和快速复制的意识。
其实很多企业都没有这个意识，但还是把希望寄托在个人的才能上。比如，很多企业创始人希望有人帮忙引进一个能力非常强的CMO或者CGO，但大多数情况下，牛逼的人才来了之后并不一定能马上帮创始人解决实际问题，反而制造了更大的组织沟通成本和麻烦。如果这个人才足够牛逼，但是几个月后就离职了，那么他的知识就无法在企业中留存和流通。
其实对于一个企业来说，它需要的不仅仅是有能力的人才，更是能够在企业之间流通和传承的人才知识。这也是很感性的一点。跨国企业真正能长久的壁垒，不是业务，不是产品，不是品牌，而是背后一套完整的体系，让他们不必依赖单一的操盘手，单一的团队。
这个体系可能有很多维度，比如品牌体系、渠道分销体系、营销体系，但实际上，如果我们最终去思考底层逻辑，就会发现，它其实是一套让知识和能力在企业的不同组织、部门甚至不同地域、文化背景下自由流动、传承、积累甚至发扬光大的能力——这才是这些百年不倒的正版企业体系的精髓。
这也是很多人好奇的原因。为什么PG能复制出一批又一批的人才？不是天赋本身强大，而是PG的整体哲学和复制天赋的体系非常强大和完整。PG的复制人才体系是怎样的？其实是强大的知识传递和管理能力。
2.如何把知识留在企业里，让知识流通？
作为一个企业的创始人，或者说作为一个企业中的组织者和操盘手，首先要回归到意识层面，然后才能借鉴一些方法。
在全球范围内，知识管理本身就是一门非常热门的开放的学术课程。管理的本质其实就是管理知识和能力。人只是管理知识的一种方式，不是为了管理人，而是为了让自己的知识和能力得到应用、传承和流通。很有可能未来世界的企业根本不会用很多人，而是用大量的AI和系统来解决问题，这样管理的本质会更直观的呈现出来，不是作为管理者，而是作为知识和能力的管理者。
如果很多人看不清底层逻辑，还在纠结人才难管理还是好管理，可能已经偏离了方向。真正做企业管理、品牌管理或者组织管理，核心能力就是争取成功的经验和失败的教训以知识资产的形式在组织中留存、流传、传承，并发扬光大。
这里有一个宝洁内部的例子，即使他们会邀请一些外部专家在内部与PG分享，PG仍然专注于内部经理的培训和对内部同事的知识输出。所以所有的培训和知识输出都会留在这个系统里。除了保留，这个系统还在不断改变知识。比如今年和明年讨论同一个话题的时候，可能会加入一些新的角度或者新的案例，让知识在系统中不断升级迭代，这是知识管理的核心能力。
所以PG至今已经积累了非常强大的知识体系。前两天，校友群里有人还在问谁有PG的品牌白皮书。事实上，PG并没有所谓的品牌白皮书的明确版本，它总是在变化。这就是为什么我想和你分享“知识管理”这个话题。也希望校友和同事们在自己的企业里，无论是初创期还是已经处于百亿阶段，都能多关注这件事。
3.谁将是知识管理的整体角色？
其实并不局限于哪个部门，而是要看这个人有没有提炼、总结、复制、管理内部知识的能力。这个人可能是首席组织官，也可能是业务部门的领导，因为业务部门的领导其实对整个企业的业务工作非常了解，更知道应该保留什么样的知识。
总之，知识管理的整体作用不应受制于部门，而应更多地由企业中具有特殊技能的人来判断。这个人可能善于对知识进行系统的提炼和整理，并且有耐心去做，提炼出来的知识能够得到企业内大多数人的认可，并真正传承下来。如果只能提炼，不能流通，那还是一个表面工程。重要的不是过程，而是知识传承和流通的最终结果。
如果组织是一个“赛马机制”，大家都不愿意让知识流动怎么办？这时候就需要用一个外在的角色来推动各种内在的竞争角色，愿意发布和分享信息。否则企业永远都是在赛跑，彼此都处于封闭状态。一旦人才流失，团队的知识和能力就无法再复制到其他团队。
所以对于企业家和创业者来说，知识的传承和管理其实是管理的一个核心要素。真正重要的从来不是管理者，而是管理知识和传递知识。
