作者:莫特·陈，辛巴事件管培生
这些年来，由于公司发展的需要，我进行了多次内部轮岗，从销售部、策划部、市场部，到媒体部、人事部。本来只想一直做一个安静的业务员，跳槽是“必须”的事情。但当我从事人事后回过头来看，我很感激这段经历。我在过去掌握了这么多技能，可以更全面地看待事物，更有信心整体管理项目和公司。
辛巴诞生的背景管培生
项目经理长期不在
辛巴创业的时候有四个人，我们的分工一般是策划、销售、会议三个部门。创业伙伴有丰富的商业经验，能力强，沟通成本低。当时除了在公司层面明确管理层级，我们很长一段时间都没有“项目管理”这个概念。我主要负责市场调研、项目立项和整体规划。所以，在一定程度上，我充当了项目经理的角色。
后来离开销售部做媒体和人事工作，渐渐发现FBIF项目的市场调研、跨部门协调、整体策划出现了一些真相空。虽然我离开了项目，项目里只有贝拉一个人，但我还是要在中间协调，积极推动项目层面的一些事情。很长一段时间，我都担心自己出不了项目。后来换个角度想，我的多部门经历确实很适合这个角色。这才意识到我的跨部门轮岗对于公司管理和项目管理都是非常有价值的，对于我个人的资源整合能力也有很大的帮助。
这也意味着我要移交整体工作，更多的合伙人必须有跨部门轮岗的经历。
懂市场的HR才是更好的HR。
2018年6月开始转型做人事。在最初的3个月里，我非常紧张。我没做过人事，怕招不到人。在当时同行的会议上，被问到为什么做人事的时候，贝拉也替我回答说公司会让最优秀的人来解决公司的核心问题，我觉得很愧疚。
后来我发现我过去做HR的时候销售营销能力更厉害，业务经验丰富，可以和应聘者自由交流，不会被当成普通的HR，实践经验可以帮助我快速判断应聘者的能力。市场的经验对我更有帮助。普通HR可能会把大部分时间花在发布简历和邀约上，而我们会把时间投入到品牌形象建设和人才库建设上。尤其是猎和挖的时候，销售和营销的经验相当于猎头的经验。我可以把市场部的研究技能运用到人事部，建立人才库，直接“销售”。公司是我的产品。截至2020年11月20日，通过该策略招募的员工已经为公司创造了超过1000万的收入。这也打消了我们早期的内部顾虑。我个人做销售的业绩一年高达253万。在一个小公司，这样一个顶级销售的转型，可能会给公司造成很多潜在的业绩损失，但事实证明，顶级销售作为HR可以为公司创造更大的价值。
我经历过业务部门，才知道业务部门需要什么。
有一次一个销售伙伴加入辛巴。TA说辛巴负责财务和行政的伙伴人很好。原公司找财务报销要等很久，态度很不好。行政部门经常对雇员颐指气使。
我做业务的时候，也有过类似的经历。所以当辛巴决定开始招聘财务、行政、人事，包括所有后勤部门的建立时，我们就明确了统一的部门价值观和原则。员工是后勤部门的客户，后勤部门的管理可以坚持原则，但首先是心态上的服务。
一个公司的发展过程是显而易见的。只有业务人员创造了收入，才能成立后勤部门，公司所有员工才能拿到工资，享受福利。
我从事一线销售，一线策划，或者一线媒体的时候，除了业务上的事情，基本上没有时间给其他人。尤其是在公司初期和项目开发初期。无论是公司的招聘、人事行政等服务，我当时都没有心思去想。虽然对于公司创始人来说是必须的，但我当时非常渴望有一个强大的后勤保障，让我没有后顾之忧。所以我去管理物流的时候，希望我们的物流团队能够为业务伙伴提供充足的服务。
我相信，让员工尤其是潜在的管理者多轮岗，可以更深入地了解各个部门的实际需求，在走向管理的时候，可以更好地服务于客户、部门和员工。
公司的成长需要更多的合伙人和骨干。
直到2018年年中，Simba的正式员工只有15人，2019年超过30人，2020年约50人。按照业务发展的速度和需要，人员只能紧凑的长期使用。但当公司需要大力发展各项业务时，一方面需要更有经验的合作伙伴走出业务，但以现有的人员配备，会有一定困难；另一方面，公司的项目是紧密相关的，只有多部门的经验才能更好的整合跨部门的资源。
我们需要向许多方向发展。我们迫切期待更多的员工成长起来，在基层岗位积累资源和经验，成为各个项目和部门的骨干。
Simba业务结构图
辛巴非业务部关于学生培养机制的思考拒绝传统方式。
网上对管培生帖子的常见负面评论包括:
1.少部分公司的管培生不靠谱；2.以管培生的名义招摇撞骗，或者打零工；3.轮岗后，很多被分配到自己不喜欢的岗位；4、 ...2019年开始招聘管培生做储备连的管理。管学生的计划上线前，我做了一个调研，希望辛巴避免“管学生”的误区，拒绝传统。传统的轮岗机制，更简单的轮岗学习，实际上并不能达到有效培养管培生的目的。懂业务并且实际上能够做好，能够推动业务和管理的创新，并不是说懂了就能做好。任何一家公司都是“有能力”的，管培生的升迁也必须遵循这个规律。
为了避免大部分企业管理培训生只是跨部门轮岗而没有在部门内做出实际贡献所带来的晋升概率低的问题，同时我根据自己的经验提出Simba管理培训生的想法:轮岗不是目的。轮岗的真正目的和意义是在轮岗的过程中创造比普通员工更高的绩效，在离开轮岗部门之前建立成功的制度。不是因为旋转才能脱颖而出。只有成为顶尖的人，你才能脱颖而出。
基于这个理念，我们在2019-2020年有一个初步的实践。
管培生1.0
2019年和2020年，我们招了第一批管培生。我个人对管培生的期望是在轮岗的部门创造拔尖的业绩。培养模式还是像我们过去那样，培养新人，教学为主，然后个人实践。但实际上，如果指望管培生独立创造高绩效，对他们中的大多数人来说，对他们的综合能力和主观能动性要求太高。
事实上，管培生在大多数企业，包括大厂的成功率都很低。管培生，核心是人，不是轮换机制。考上大厂又能成长为经理的管培生，是新人中最优秀的一批，他的能力足以让他在大多数岗位上脱颖而出。管培生的轮岗机制只是为了加快这个过程。
所以从2020年11月开始，我们计划改变管培生的思路，在1.0的基础上增加2.0的探索。
管培生2.0
管培生2.0:思路是:小组的管培生，小组的轮换。
总结过去我们人才培养的失败教训和成功经验，我们要打造的是英雄团队，而不是英雄个人。
我要开创一个全新的管培生模式。以前管培生独立进入某个部门，或者几个管培生同时进入某个部门。虽然有人带，但是相对独立工作。现在，管培生的全新模式是组队进入某个部门，一起工作。
我们对管培生的期待没有变，只是全新的轮岗模式会改成2-4人一组，进入部门解决部门内部的问题，由部门最高效的员工直接领导，以全新的组合模式合作。而且，不再像过去那样在岗位和部门之间轮换，而是将单个岗位进一步拆解为细分的模块，模块在同一个岗位轮换。
所有团队成员接受统一的培训，承担不同的职责，协作参与不同的分工，但每个人轮流执行具体的模块，轮流做小组长，锻炼领导能力。
在轮岗过程中，共同建立统一的执行标准、流程和培训文件，培训新人。在轮岗的过程中，我们会不断选拔更优秀的人员，在离开轮岗的岗位和部门之前，要建立一个可持续的运营体系。
以上是管培生2.0的大致思路。
三观培生2.0的实践构想
以下思路为管培生2.0的具体实现。随着实践的进行，我们将不断调整和优化培养模式。
管培生2.0，即管培生的团队先在一个位置轮换，紧密合作，共同解决问题。最核心的一点是，以前是一个人解决一个岗位/部门的问题，现在是一个群体通过分工和紧密合作，首先解决一个岗位的问题。
这种合作模式相当于同一个岗位的密集人力投入，需要更高的效率。如果同一个位置输入4个人，说明输出远大于4个人。所以这种模式需要由部门或公司最高效的员工来领导，或者管培生团队可以复制最高效员工的工作模式，或者创造一种新的更高效的模式。
团体规模:2-4人；
轮岗部门:1。综合业务管理方向；2.职能管理的方向；3.部门领导和干部的方向
；
轮换周期:直到问题解决，制度建立；
领导:由高效员工直接领导，团队成员轮流担任领导。
培训模式:
1.管培生入职后，初期担任助理，只做细分工作，把每一项细分工作做到极致和精通，而不是仅仅熟悉，才进行下一项工作。
2.同一组的所有管理培训生需要接受同一岗位内部分工的轮岗；
3.小组成员轮流担任组长，锻炼和培养领导能力；
在领导力培训中，如果一个成员不适合做领导者，但作为团队成员表现很好，那也没关系。群体可以逐渐固化分工。
4.在旋转过程中实现更高的性能；5.在轮换过程中不断优化和完善制度；
6.在制度完善的过程中，开始训练下一批新人表演；
7.管培生离任前，要建立完整的体系，培养新人；
8.离开这个岗位的管培生可以继续领导这项工作；
9.单个岗位轮换完成后，团队共同进入下一个岗位的轮换；
10.每个岗位的轮岗时间取决于问题解决和制度建立的周期。
成功因素:
正确的方向:探索有效的工作流程。
合理和极端的分解
专注于执行
密切合作
敏捷调整
面向结果
毅力
领导注重大局:领导应该是不在过程中的人，跳出来看的人，有耳目。
淘汰和晋升:
在轮岗过程中，超预期达成目标并快速建立体系的合伙人会得到晋升或快速进入下一个岗位；增长低于预期的合作伙伴将离开试管文化。提升/被提升的伙伴一起组成新的团体，最终走向强强联合。
Simba管理培训生的优势和挑战
辛巴的所有项目都是从0到1实现的。到目前为止，大多数内部孵化的项目都是成功的，并继续高速增长。“创业”是辛巴的基因，也是辛巴需要持续保持的状态。这也是辛巴管理培训体系相比成熟企业更独特的优势，也更具挑战性。
创业的状态，几乎一切从0开始。Simba虽然经历了多年的成长，但是很多系统都在运行，逐渐成熟。但我们仍有大量未开发的项目或处于孵化阶段，公司整体管理机制有待日臻完善。即使是成熟的系统，我们还是希望业务继续10倍增长，管理效率继续提升。这意味着管培生的加盟辛巴需要不断打破旧体系，从0开始构建新体系。
当然，成功的回报会很丰厚。辛巴是一家合伙制公司。在每一个领域，在业务、管理、物流方面能够独当一面的合伙人，都将有机会晋升为合伙人。
我们面临的挑战列表:
1.FBIF论坛和展览业务增长10倍；2.FBIF粉丝和阅读量增长10倍；3.FoodTalks网站注册用户突破100万；4.培训业务收入超过FBIF；5.建立收入超过FBIF的咨询业务体系；；6.建立餐饮行业创新和品牌孵化体系；7.建立人事和行政服务体系，使辛巴成为会展、传媒和工业互联网行业的最佳雇主；8、 ...五管培生的期望态度和能力一样重要。
1.勤奋；
2.坚持；3.追求非凡；4.学习能力强；5.有领导力；6.自我驱动力；7.接受长期单调重复的工作；8.优秀的商务英语和商务支持；9.拥抱变化；10.袖手旁观；11、 ...另外，如果以上这些你都不具备，你也可以在某一点上做的很好。辛巴管培生的概念不再局限于单个个体，可以是一个团队。对管培生的误解以下是对管培生的常见误解。
1.每个岗位2-3个月可以轮岗；在辛巴，2-3个月不太可能高度熟悉一个职位，尤其是一个部门。
2.管培生轮岗1年或2-3年可晋升公司管理层；
理论上，如果你表现好，1-2年后可能会晋升为部门主管。一般在公司层面，你至少需要2-3个部门轮岗，时间可能更长。当然，我们完全不排除骨髓优秀的伙伴。当然，我们非常非常欢迎！3.不接受销售岗位；
除了物流管理不需要在销售部门轮岗，其他岗位几乎都需要在销售部门轮岗，尤其是项目负责人，必须掌握销售能力。大部分人还会误以为只要把销售成果卖出去，销售就意味着能力。能晋升为项目负责人的销售，需要有敏锐的市场判断能力，深谙客户需求。4.管培生是打杂的；
我同意这一点。我的看法是我是打杂的，因为我一路打零工，现在还在打零工【捂脸】。但我认为这是必要的，也是值得的。5.管培生在公司里高人一等；
管培生在轮岗的过程中，大部分时间都在做助手。即使你被提升为经理，你也需要了解服务项目和员工。只要公司、项目、部门需要，管培生就需要随时做好接受新老任务的准备。六个辛巴不同系列
Mote目前是Simba公司的联合首席执行官兼首席人才官。我的使命是建立一个不断创造伟大产品和不断涌现优秀人才的企业。“如果公司是一个产品，HR就是产品经理”。
最近在写辛巴各种帖子的系列文章，管培生是第一个。
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