来源:湛卢文化作者:罗莎
金铭。com授权发布
马云常说，“做战略的时候，和人生一样，要想清楚三个问题:什么？你想要什么?放弃什么？”“你有什么”和“你想要什么”可能相对容易回答，但是很难弄清楚放弃什么。而且过程充满了矛盾和纠结，因为太反人类了。
—本文选自《成长》一书，作者罗莎，中国财政经济出版社/湛卢文化出品。
一个好的公司离不开合适的战略，但是如何制定战略呢？
曾鸣教授曾说过:战略是在特定环境下，为实现某种长期目标而对资源和能力进行的有效配置和组合。战略的最简框架是“想做”、“能做”和“能做”——应该做——的交集。
最简策略框架
这个框架乍一看很简单，但是认真去做，就会发现它很有欺骗性。极简主义的东西往往是最难做的，这和艺术设计很像。表面看起来越简单，后面的部分越复杂，就越需要思考和训练。
老师马云常说，“做战略和做人生一样，你要想清楚三个问题:是什么？你想要什么?放弃什么？”“你有什么”和“你想要什么”可能相对容易回答，但是很难弄清楚放弃什么。而且过程充满了矛盾和纠结，因为太反人类了。
然而，这种“痛苦”的状态，恰恰伴随着战略制定和执行的全过程——让战略不仅能判断现在和未来，还能坦然面对自己和团队。最重要的是学会选择和放弃。
“想做”，平衡理想与现实
“想做”和我们的创始人、创始团队有关系。是你开始思考的原因，是初心，是整个团队的激情。
可能很多创业团队会说:“我们想做的就是赚钱。”这没有错，但是我们可以问问自己和我们的团队:用什么方式，在哪里赚钱，我们会感到快乐和充实吗？
我们在考虑“想做的事”时，不仅需要考虑它是否能带来物质刺激，还需要考虑它是否能提供持续的动力。尤其是在今天这个个人强调自我实现和自我认可的时代，战略需要向所有员工公开，从而获得他们的认可和理解。
“能行”，找到自己的水晶球
“做”是这个社会、经济、技术等的规律和发展趋势。它对应于外部视角。
“做”也是对机会的判断:哪些机会最有价值，哪些是大趋势，哪些是机会成本。我们要学会用未来的眼光看待今天，把今天的假设当成对未来的判断。
我们都希望有一个能预测未来的水晶球，但这样的水晶球并不存在，所以没有人能清晰地描述未来。我们只能通过不断的深入探索找到自己的“水晶球”，锻炼我们对行业前瞻性的感知。
“能做”要求我们对自己诚实。
“能做”对应的是我们自身的能力和资源，以及可以培养的能力和可以获得的资源。
我们擅长什么？有什么成功的经验？失败的教训是什么？有哪些得天独厚的资源？别人有什么能力？在这个过程中，我们需要发现自己最独特的东西，也就是别人没有或难以拥有的东西。
除了对自己诚实，在评价团队和资源的时候，也要牢记团队的能力是有一定边界的，资源永远是有限的。要用发展的眼光看待团队的能力，在战略实施过程中建立预测未来的能力。
“做吧”，学会放弃，保持独特性。
当我们逐一分析“想做”、“能做”、“能做”这三点时，它们的交集就是“应该做”。本质上，“做”是一个螺旋式上升的动态进化过程。随着我们野心和能力的增加，我们的战略格局会逐渐打开，但随之而来的，会有梦想和现实的落差所造成的纠结。
因此，仅仅确定“该做什么”是不够的。由于我们拥有的资源有限，或者我们的愿景所描绘的道路漫长，我们不得不在3到5年的“做”中做出选择和权衡。
做出选择一定很难。根据经验，我们可以用排除法把“能做”从“想做”和“能做”中逐一排除。首先要排除的是哪些是一定不能做的，然后我们再去分析、讨论、判断纠结的“可做”，慢慢确定自己的“应该做”。
清楚地知道“应该做什么”只是制定战略的第一步，更重要的是战略的实施是“做”。
很多企业的战略相当“超前”和“模糊”。事实上，一个完整的战略只需要回答以下关键问题:
世卫组织:谁是我们的客户？
什么:我们能提供什么样的客户价值？
如何:我们如何提供它？
现在看未来，未来看现在
曾鸣教授常说，“战略要十年、三年、一年。”
听起来很简单，但是当你真正想去做的时候，你遇到的第一个问题就是:你怎么看？你站在哪里看？这也是我们常说的“如何体现战略未来观”的问题。
今天，我们无法真正看到未来，也很难保证我们的努力在正确的时间。我们的策略是尽可能先知先觉，做好一切准备，静待风声。否则，风来了，就与你无关了。只能看着别人起飞。
所以，我们要向前看10年，确定我们的视野，决定我们要在未来的格局中处于什么位置；思考3 ~ 5年，做战略选择，锚定客户价值，确定前进方向；制定一年的年度计划来实施战略，找出战略重点和近期要达到的目标。要想更进一步，这三个动作缺一不可。
创业者的纠结往往在于，不拥抱未来会死，但拥抱未来不一定能活，所以往往不得不拥抱未来。我觉得主动拥抱总比被动接受好，这样或许还有一线生机。
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作者
罗萨
Rosa通过自己在阿里巴巴多年的管理经验，深刻阐释了如何运用曾鸣教授的“最简战略框架”帮助企业做出自己独特的战略选择。
