据时代数据创业公司数据库统计，截至12月22日，后疫情时代，2021年共有775家创业公司倒闭，恒大集团等大型企业无法生存。有的宣告破产，有的被收购，有的被拆分，有的资产重组。首当其冲的旅游业损失更大。以开元旅游集团为例。旗下有400多家酒店，但2021年只有两家盈利。酒店的创始人陈不得不忍痛关闭了亏损更严重的一家。但70岁的陈从未想过放弃。他说，“疫情总有一天会结束。我们不能改变大环境，但我们可以改变自己。”野中郁次郎在《持续增长:日本优质长寿企业的实践智慧》一书中说:“在企业发展的历史长河中，所有企业都会面临大大小小的危机和内外部环境的变化。当面临这些转折点时，企业如何将危机转化为增长和自我创新的动力，很大程度上决定了企业能否‘持续增长’”。中野毕业于早稻田大学，现任日本著名管理学家一桥大学名誉教授。他著述颇丰，被誉为“知识创造论之父”。2017年获得商学院终身成就奖。许多大型企业的独立董事因其对社会的突出贡献被政府授予“紫丝带勋章”...在这本书中，他通过对日本可持续成长企业的深入研究，明确提出了可持续成长企业。那么那些成功挺过疫情的企业做对了什么呢？什么是正确画面策略指导下的执行力？就是坚定不移地执行的能力。中野在《持续成长》一书中说:“执行力可以快速完成一个组织的整体战略，或者分解为各级组织的具体决策事项。无论结果是成功还是失败，我们都可以反思其中的经验和教训，并运用到接下来的决策和行动中，形成良性循环。”是不是画面执行力越强越好？不一定。在鼎盛时期，摩托罗拉拥有强大的行政权力。当时，尽管新的铱星计划遭到了很多反对，但当时的CEO罗伯特·加尔文(robert galvin)仍然在很大的压力下，用他的铁腕推动该计划向前发展。然而，事实证明这是一个错误的战略决策，迅速将摩托罗拉拖入万劫不复的境地，最终被谷歌收购。所以执行要建立在正确的大方向上，否则就像一艘即将撞上冰山的船。执行力越强，速度越快，灭绝越快。执行力的表现如何？中野在《持续成长》中说:执行力表现为对决定的事项立即执行；分解战略，明确工作职责；坚持决定，直到成功；并回顾过去成功的经验或失败的教训。Twitter新任首席执行官帕拉格·阿格拉瓦尔(Parag Agrawal)表示，目前，公司最重要的是提高执行力。因此，上任后，他首先制定了公司的目标:到2023年底，用户数量达到3.15亿，营收翻番至75亿美元。正因如此，他上任仅一周就迅速重组了公司管理层。这些改革使公司成为一个高效率、力量集中、便于问责的小团队。他的一系列改革提高了公司的执行力，使公司获得了更多的广告业务。图片有一个长久不变的信念，那就是持久的精神支撑。企业的灵魂是价值观，是一个组织从成立开始就信奉的一以贯之的精神信仰，它往往就是企业会是什么样子。持续增长型企业往往有三个价值标准，即重视社会使命，追求经济效益；社群意识与良性竞争共存；展望未来，面对现实。社会使命和经济价值追求源于河北省黄骅县诚信建设的核心价值观“追求价值最大化，而不是利润最大化”。在维护自身根本利益的同时，切实为所有利益相关者着想。“为了贯彻这一价值观，他们将员工放在第一位，客户放在第一位，并在实际工作中重视社会责任。为员工创造温馨的工作环境和合理的薪酬体系，让员工有发展自己的机会。在客户方面，视客户为上帝主要表现在三个方面:微笑服务，严格的产品质量控制，便捷的退换货保障客户权益。在社会责任方面，诚信纳税，我从2003年开始负责黄骅人民公园，把以前的臭水沟、小荒山变成了青山绿水。构建共同体意识企业和员工要有命运共同体意识，构建共同体关系。诺钟在《持续成长》中说，“建立社群关系意味着，在作为社群的组织中，它既不是区别于他人的二元论，也不是基于自身逻辑的人与人之间的关系，而是相互理解对方的主观感受并感同身受的关系。”企业发展好了，员工就有了长期饭票，生计无忧；如果一个企业尊重员工，善待员工，让员工的幸福指数很高，那么员工就能为企业发挥出最大的价值，在企业遭遇危机的时候，也能持之以恒，共同渡过难关。前段时间苏州昆山石硕电子厂扔员工身份证，充分说明这家电子厂没有社区意识，不把员工当合作伙伴，就是个打工仔。这样的企业注定不会长久，据说这件事之后不久，这家企业就迎来了一波员工离职潮。展望未来，面对现实，中国著名企业家柳传志曾说:“人的极大兴趣，就是觉得自己在一步一步地朝着自己设定的目标努力！”同样，一个企业要想持续发展，也需要树立一个宏伟的目标，那就是放眼未来，领导和员工共同拥有企业的愿景。比如Evernote的愿景是“做101年的公司”，而中国企业在愿景上投入了很多。马云领导的阿里巴巴用生动的语言描述了阿里巴巴的企业愿景:“活102年”，“到2036年服务20亿消费者”。可以说，有愿景的公司更了解自己的定位，在业务的起伏和社会环境的变化下，更容易保持初心，领导和员工一起创造更好的未来。企业在展望未来的同时要立足现实，否则就是海市蜃楼，不现实。基于现实，华为抓住疫情带来的机遇，大力发展数字云技术，推动5G技术发展。图片擅长突破成长壁垒。疫情带来了市场环境的变化，促使企业转型创新。但是为什么有些企业不能对此做出积极回应呢？原因是大多数企业倾向于固守过去的成功经验，在创新方面畏首畏尾。如果他们想要突破，他们必须打破过去的障碍。在《持续成长》一书中，叶总结出阻碍企业应对变革的障碍主要有三个，即经验障碍、现状障碍和组织结构障碍。经验壁垒20世纪60年代，被称为“营销核武器”的西奥多·莱维特(theodore levitt)出版了他的名著《营销短视》，他在书中提出，企业衰落的原因是看重“产品”而不是“顾客”。美特斯邦威邦威自2011年达到巅峰后就不断下滑，市值缩水近80%。创始人周，裁缝出身。公司陷入困境的时候，他没有站在客户的角度去找药方，而是谈感受，找到了曾经的裁缝。“裁缝”二字拖住了质量和做工，但这些对消费者来说还不够。他们买衣服，买的不仅仅是做工，更是潮流、个性、时尚。沉没成本也会影响企业的决策。沉没成本是指已经产生或付出的不可挽回的金钱、感情或时间。中野在书中举了一个例子:一家公司前期投入了100亿日元，但还需要再投入50亿日元才能盈利，所以公司在决策时会考虑这100亿日元。本来我知道这个业务没必要，但还是继续做了，因为我不想浪费这100亿。这受到沉没成本的约束。为什么很多赌徒输光了就是沉没成本在起作用，总想把之前输的钱要回来，所以总是在加价，最后连内裤都不剩了。在《持续增长》中，Barriers Wild说:如果一个企业获得了巨额利润，就会缺乏改变和打破现状的勇气，或者失去改革的动力。这叫高利润的束缚，可以用经济学中的边际生产率递减规律来解释。所谓边际生产率递减规律，是指刚开始投入大，产出大幅度增加，但过了一定时间，随着投入的增加，产出逐渐增加。如果企业不改变，那么根据边际生产力递减效应，即使现在利润很丰厚，随着生产力的不断投入，产出也会越来越少。此外，支持企业变革的另一个定律是边际效用递减定律，即使一个产品特别受欢迎。但是随着时间的推移，消费者对一个产品的满意度会随着消费的增加而降低。德国经济学家格尔森曾提出一个关于快感的定律:同样的快感不断重复，它带来的享受逐渐减少。所以，对于企业来说，要想不断创造多样化、有特色的产品，吸引消费者的眼球，就不会造成边际效用递减。组织壁垒每个企业都有一定的组织结构模式，保证企业中的领导和员工都能按照这些规则行事，这样企业才不会分崩离析。正如现代管理的先驱希尔伯特·西蒙所说，“人类的理性是有边界的，所以我们需要用结构来提高组织的有效性和效率。”但是，组织和结构有时会阻碍企业的发展。比如不好的薪酬制度，穗平在《美国高管薪酬监管制度的缺陷》中论述了美国联邦存款保险公司制定的薪酬回扣制度的危害，让财务经理承担了不该承担的责任，破坏了公平竞争，给整个金融体系带来了风险。最后的《持续增长:日本优质长寿企业的实践智慧》以简单易懂的论述和大量生动的案例阐述了优质企业的优势。无论大环境如何变化，企业自身是否实现了成长壁垒的突破，长期尊重的信念和卓越的执行力？每一个希望自己的公司渡过难关或者不断成长的领导都应该读读这本书，你一定会收获很多成果！
