基于人口老龄化和人们对健康的日益重视，以及国家对知识产权的保护力度不断加大，创新药的利润十分可观，导致越来越多的大型药企投入新药研发。根据FrostSullivan的统计报告，生物医药领域的单品毛利率可以达到80%以上。然而，尽管创新药物利润巨大，行业壁垒高，RD风险大，但许多中小药企望而却步。
首先，RD是一项专业性很强的工作，需要雄厚的资金实力、科研能力和昂贵的实验室专用机器设备。其次，RD本身的风险非常高。即使投入了足够的人力、财力和物力，花费了很长的研究时间，RD仍然面临着失败的风险。第三，专利保护是有期限的。当药品专利保护期限到期时，专利技术将进入公有领域，大量仿制药将出现。随着仿制药价格的降低，名牌药的市场将受到严重挤压，导致名牌药的收入和利润大幅下降。因此，面对投资大、RD周期长、失败风险高和“专利悬崖”的制约，制药企业在创新药物研发中面临诸多现实困境。
如果把药企研发新药比作“淘金者”，那么药明康德的医药外包行业就是在新药研发中起辅助作用的“卖水者”。一些大型药企为了将资金和注意力集中在关键盈利环节，将重复耗时的环节外包给其他专业机构。在此背景下，医药外包行业应运而生。医药外包企业的目标是代替客户完成部分或全部药学或生物技术研究，负责从药物研发到审批上市的部分或全部工作。与其客户医药公司相比，医药外包行业的利润风险更低。
一般来说，该行业通常有两种盈利模式:FFS和FTE。在这种计费方式下，无论新药最终能否成功上市，药品外包企业都可以获得固定的报酬。所以相比之下，医药外包行业的业绩更稳定，发展速度更快。此外，外包作为一种可贷的外部资源，可以在短时间内组织一支具有专业知识背景和丰富临床经验的人才队伍，为医药企业提供服务。
药明康德创始人李戈在哥伦比亚大学获得有机化学博士学位，并在美国制药公司PDD担任创始科学家和研究总监。他的加入大大增加了PDD的科研实力。1999年，李戈博士应邀到他的母校北京大学讲学。在此期间，他考察了国内医药RD市场，发现国内不乏有技术有智力的同行。但由于当时中国医疗行业的情况，缺乏资金、机会和好的平台，当时国内医药市场97%以上都是仿制药，缺乏先进的原研药。
因此，看到未来国内市场巨大增长的前景，李戈博士萌生了回国制造原研药的想法。2000年创业之初，在搭建实验室的过程中，他发现国内市场上的一些实验设备等资源，不仅市场上没有，甚至连专门的厂家都没有。如果按照当时欧美的标准进行科研，基于当时中国医疗条件的不足，是很难实现的。李戈博士记得，前雇主PDD公司是以医药RD外包业务起家的，后于1995年在纳斯达克成功上市。
基于我国医药行业原研药投入过多、风险过大、资源配置不足等问题，以及外包行业利润更稳定、建设成本更低的特点，他选择了医药外包行业，利用自己的专业背景，为药企研发新药提供先进技术，提高研发效率；避免药企独立RD环节出错，减少RD压力。
自此，药明康德的外包服务开始起步。虽然从事外包行业，但药明康德的定位与一些通过简单重复劳动赚钱的外包公司不同。一般外包公司的服务重点是“制造”，药明康德的服务重点是“RD”，以生物医药前沿技术为发展导向。李戈博士在成立之初就规划了VIC商业模式，通过商业赋能和资本赋能在全产业链进行布局，打造医药领域的一体化RD服务平台。
在这种商业模式下，药明康德参与RD项目的外包不是简单的辅助活动。而是依靠其对药物RD的专业把握、对RD成功概率的合理评估和对未来市场前景的预测，寻找优质的投资标的，并为其提供资金支持和专业的技术服务，让客户专注于新药RD，而不必担心资金周转不畅、RD瓶颈等问题，使项目得以顺利进行。除此之外，在计费方式上，应摒弃通常的低风险低收益的固定薪酬方式，采用与药企风险共担的方式，降低原有的固定服务费，放弃部分短期利益，帮助客户在完成新药商业化后进入绩效兑现期，享受未来5-15年的销售收入份额。药明康德基于集风险投资、知识产权和RD外包服务于一体的“VIC”商业模式，可以通过自身领先的技术对冲RD失败的风险，在营收上获得滚雪球效应。
药明康德的发展理念
自2000年药明康德成立以来，药明康德董事长李戈就将公司定位为新药RD的外包服务，并选择了一条新的轨道专注于RD帮扶，区别于一些从事简单重复劳动的外包公司。药明康德自成立以来，一直在做一件事，就是搭建赋能平台，降低新药研发门槛，推动更多新药上市。2004年，董事长李戈将赋能平台定义为集VC、IP、CRO于一体的大健康投资平台，解决了生物医药行业融资难、知识产权流失严重、药企自主研发琐碎、风险高等问题。借助该平台，可以有效降低医药企业的融资压力和RD失败的风险。
所以药明康德商业模式的核心在于其VIC赋能平台。为了实现这一目标，药明康德通过拓展RD业务和资本运作，为客户提供一体化服务，增强客户粘性，逐步完善产业链上的细分行业布局。随着药明康德自身实力和资金链的加强，不再满足于仅仅为RD项目寻找风险投资，而是跻身资本行列，寻找合适的投资标的，通过收购、并购等方式充实自身的RD实力，或者投资有潜力的项目和小型生物科技公司，从而获得成长红利。
董事长李戈把这种新的平台模式总结为“一场新药研发的马拉松”。他认为，新药的研发是最有生命力的跑道，从发现小分子，到研发，再到批准上市，需要一系列漫长的过程。医药RD外包可以帮助药企缓解压力，大家只需要做自己最擅长的事情，从而大大提高RD效率。药明康德借助这种商业模式，可以为客户提供全方位、一体化的服务，带动医药外包行业从制造向研发转变。
药明康德的发展
药明康德商业模式探索阶段——商业赋能2000-2007年是药明康德VIC商业模式的探索阶段。药明康德于2000年在江苏无锡成立。刚刚创业之初的李戈，面对当时实验室设备匮乏、新药研发严重乏力的现状，认为基于这种背景按照欧美标准做原研药是不现实的。他偶然发现，他的模型分子技术，是新药研发的基础，可以大大提高研发速度，降低研发成本。他抱着试试看的态度联系了一家美国药企，对方基于他的学历和专业能力同意合作。项目进展非常顺利。
于是，李萌生了做医药外包服务的想法，放弃了新药研发的定位，选择为药企新药研发提供服务。选择新赛道后，药明康德作为国内最具专业RD实力和背景的医药外包公司，在风险投资的支持下建立了大型实验室，经营状况一路腾飞，取得了成本领先的地位。
2002年，药明康德作为中国唯一的医药RD外包机构，参加了在美国费城举行的年度全球医药大会，为药明康德赢得了更多盈利的订单。李戈认为，外包活动不仅仅是为了获取利润，而是从更长远的角度出发。通过参与科研和技术更先进的国外药企的新药研发项目，可以吸收技术经验，学会搭建研发平台和药物前提储备，掌握更多核心技术和领先技术，获得更多客户的信任和优质订单。这一管理政策也为药明康德带来了可观的回报，药明康德于2007年在纳斯达克纽交所上市。
因此，在2000-2007年期间，药明康德的主要工作是开展技术研发的深入研究和后续服务，挖掘产业链不同环节的潜在价值。药明康德制定了跟随药物分子发展阶段拓展服务的策略，介入新药研发前期，将服务拓展到商业化生产阶段，掌握了生物分析、生物新药开发、工艺研发等能力。努力通过长期的服务和更先进的RD条件为客户创造更高的价值。
