人才盘点是指企业通过绩效管理和能力测评对人力资源的调查，是企业识别、评价和培养人才的重要手段。有效的人才库存可以帮助企业将人力资源与业务战略联系起来，实现可持续增长。
如何从业务的角度看待人力资源管理？
什么样的人才盘点方法有效？
阿里的人才盘点思维有什么启发？
本文从阿里的经验出发，重点探讨初创企业的人才盘点，分享相关理论和方法。
我没有真正在阿里的HR部门工作过，但是阿里有句话，一切都是业务负责人的事。我一直对我的团队保持着密切的了解，在这个过程中积累了很多经验和教训。今天我从企业领导者的角度和大家分享一下人才盘点的内容。
为什么要做人才盘点？原因包括:有利于企业认清人员现状，打造人才梯队；有利于发掘高潜力人才，建立人才储备；有利于统一人才标准，明确人才需求；有利于人力资源的整合。
下面重点说说怎么做人才盘点。
五个视角
业务组织的未来梯队数据
1.从商业到组织
与实际业务结合更紧密，
不仅仅是人事调动。
“人才盘点的目的一定是为业务服务，而不是看篮子里有多少人。所以在确定人才库存的维度时，要从每个公司的情况出发。无论是潜力、年龄还是入职时间等维度，每个公司都不一样。在这里，我特别要强调人才存量和业务的结合。建议创业公司至少要看一到三年的业务发展情况。
2.从点到面”
从个人层面，它开始延伸到组织层面，
打开管理者的组织视角。
“所谓的点，就是个体，为每个人做一个清晰的画像。许多点聚在一起，看起来像一张脸，但它们彼此不相连。所以这里的关键是如何把这些点连接起来。这个时候，管理者的组织视角就很重要了。建议HR同学首先从业务角度考虑，把人情放在最后。如果一开始就考虑人情，很多事情都做不到。
3.从关注现在到关注未来
与未来有更紧密的联系，
引入以结尾开始的视角。
“做人才盘点的时候，要看人头长什么样。我指的是这个领域竞争对手的头头。这意味着着眼于未来，而不是现在。如果存在，人才存量只能服务于当下。
创业的时候招人特别难，因为是新公司，很难吸引到人才。创业两年后，是一个时间点，你可能开始面临换人的选择。建议你在招人的时候看得远一点，这和公司阶段有关:如果你的公司成立五年以上，我建议找三年；如果公司已经成立两三年了，我建议至少要看一年，不然下次换人会很痛苦。
4.注重管理的梯队建设”
关注部门主管，评价下属。
和选择接班人。
作为HR，要特别注意CEO和企业领导对人才的盘点。如果他们总是招性格类型相近的人，那么虽然公司氛围愉快，但可能会对公司的发展形成短板。所以作为HR，你要提醒CEO和各业务负责人，在选择接班人的时候，不要只选择和他一样的人，尤其是发现业务负责人遇到了很大的瓶颈，一定要尽早考虑接班人的问题。
5.用数据说话
从组织的角度看全公司所有关于人的数据，
通过分析数据，反映团队的健康和稳定、
反思之前的组织决策，制定未来的人才战略。
这里要讨论的问题是如何用数据说话，什么样的数据才是合理的。
比如在一个不到两年前团队规模超过100人的创业公司做九型人格，确实可以形成一组数据，但是对于这个团队的评价是不合适的。尤其是大公司出身的HR，受惯性思维影响，很容易做出特别大的人才库存。所以在这里我要提醒大家，HR一定要根据公司的情况做一个盘点，这样出来的数据才是真实的。举个例子，在一个100多人的团队里，我觉得盘点一下团队的男女，分工年龄，工作时间，背景，未来一年的发展趋势，有没有接班人，梯队是否健全，就足够了。
另外，一个团队的健康和稳定，不能只看团队中人才的流入率和流出率，而要看公司的发展。比如一个业务发展快的公司，团队人才可能更新更快，此时虽然离职率高，但有利于公司的成长。
总的来说，HR要学会反思:选拔有问题吗？育人之道对吧？排好队，对吧？有没有留下该留下的人，请留下不适合的人？在一个团队里，企业领导往往是业务往前冲，往往忘了反思用人。这时候HR会带领团队反思过去一年的招聘用人方式，然后规划未来，对团队的发展更健康。
三张图表
个人梯队接班人
下面，我就围绕三个图表来谈谈人才盘点的主要方法。
1.人才清单个人表
这个图表包括员工的基本情况、亮点、不足、典型案例、未来发展方向，潜力会被整体考虑。这张图的关键是对发展方向和潜力的评估。需要特别注意的是，这里的亮点和不足并不是员工的性格特征，也不仅仅是他的能力，而是要体现他与这个岗位匹配的亮点和不足，以及如果将来要用到他。比如一个员工，现在可能是一个普通的BD，以后会带一个BD团队。这个时候就要看他的亮点是否能支撑他成为领导者，他的缺点是否会阻碍他成为领导者。
2.人才梯队的九宫格
这个图表主要从价值观和业绩上把员工分为五类:无、白兔、野狗、牛、星，以此来衡量哪些员工被留下、被淘汰、被培养。
其中，重点培养“明星”，淘汰“无”是无可争议的。“小白兔”和“野狗”的待遇可能会有很大的争议，这涉及到公司在价值观和业绩之间的平衡。其实我觉得创业型公司，尤其是成立初期，对于员工的价值观和绩效的评价，是不需要去权衡50%的，因为这样会弱化很多绩效部分。我建议价值观可以算是底线，逾越底线的人一定不能。在此基础上，再看业绩。
3.继任计划
在这个图表中，六个月和一年的时间维度并不重要。重要的是部门领导要有发现和培养接班人的意识。第一步是我想在这里呆多久，第二步是看一个合适的接班人需要什么样的能力和潜力，第三步是看他在哪里，是在自己的部门，还是在部门外，还是被录用。
钱进，阿里高级运营总监，2003年9月加入淘宝创业团队。在阿里巴巴集团工作近14年，历任淘宝客户满意度中心总监、天猫商业运营及网站规则部总监、飞猪平台运营部总监、目的地事业部总经理。三年来为多家公司担任战略、运营、团队管理顾问，涉及互联网教育、旅游、化妆品、新零售、SAAS服务商等行业。
作者/来源:成长研究协会
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