创业公司的创业者往往更关注市场需求和现金流的问题，而忽略了团队管理的问题。本文从两个方面提出了企业家在解决团队管理问题时应具备的模式认知和全局认知能力。
知名商业研究机构CB Insight调查了1000多家创业公司，发现创业失败的因素很多。
创业公司失败的十大原因:没有市场需求；现金流中断；团队问题；过度竞争；成本太高；劣质产品；缺乏商业模式；市场不好；忽视消费者；过时的产品。
其中，前三名分别是:
没有市场需求。现金流断裂。团队管理问题。对于前两个问题，很多创业者在创业初期会花80%到90%的时间，花大量的时间开发产品，做app，写BP，找投资人，融资。
但是他们对“团队管理”一无所知
”这个问题却普遍缺乏重视，这源于以下几个原因：团队的问题不会像现金流问题一样马上出现，而是逐渐扩大影响。团队管理问题往往真正出现在团队成员增长到30到50人的范围，也就是所谓的“40原则”。对团队管理有误解。有些人一提到管理就会想到“管理”。和“抑制
”，其实不然。我们所说的管理是指公司业务发展的推动力量和系统，并非大公司为了防范风险而需要的控制。这一点创业者一定要意识到。在我辅导过的创业公司中，几乎每个公司在发展过程中都会遇到很多问题，公司高层也在不断探索，寻找解决问题的有效方法。比如，林总是一家国内三板上市公司的创始人。作为销售人员，他有敏锐的商业意识和开拓进取的精神。五年时间，我们建成了一个年销售收入3亿，利润8000万，员工150人的公司。
更何况公司两年前就开始规划人工智能业务了。通过他的个人魅力，收编了几个国内顶尖的AI人才，甚至在很多领域拥有和BAT一样的技术水平。
众所周知，AI是未来几十年的重要发展方向，全球很多巨头都在这一领域进行了大量投资。所以公司估值也水涨船高。然而，面对如此好的行业前景和公司发展阶段，林先生却高兴不起来。
在过去的半年里，一些问题不断让他感到焦虑:
团队之前打江山，员工都是“泥腿子”，现在面对更大的发展，员工能力不足。团队目前的状态低迷，已经不像之前林总亲自带销售团队时那么有激情了。员工抱怨在这家公司做好做坏一个样，没有明显的区别。这些顶尖的AI 技术人员都是宝，不知道该怎样安抚和用好他们。过去这些年，林总的领导风格一直很强势，所以下面缺乏能独当一面、大胆决策的管理层。在和他的团队交流时，我发现焦虑的不仅仅是CEO，还有那些充满焦虑的中高层管理者:
公司目前的激励体系很不清晰，做多做少都一样。不知道在这家公司该如何成长，做一年看看，不行就换公司。每天只有业绩数字，缺乏团队建设，大家都没有归属感。怕和上级领导沟通，上级领导说什么就是什么。事实上，处于高速成长阶段的公司有很多困难，不仅要跑得快，提高业绩，还要在这个过程中夯实基础。
。一招不慎，就会对公司的发展产生影响。再比如某智能家居CEO方总，一个看似普通的女企业家。这家公司从最基础的淘宝店铺起家，现在智能门锁业务是全网销量前三。方总有一个特点，因为创业很早，所以自己管理公司。正因为如此，她是一个非常勤奋好学的企业家。一年中有五分之一的时间花在参加各种培训班上。
但是当我和她聊到公司的发展和管理时，我发现了一个很有意思的情况:她对大部分的管理理念都了如指掌，但是到了实际应用的时候，她的知识点就发散了，很肤浅。她不知道背后的逻辑和根源是什么，有时候甚至用错了方法。
她最头疼的事情之一就是人力资源部。在生意上，她完全可以控制自己。但是对于公司的内部管理，她一直没有找到一个满意的可以帮助她的人选。
在过去的一年里，她的状态在不断解雇和招聘HRD(人力资源总监)之间交替。这总让她觉得在外面做生意大本营不够稳固。
第三家公司处于相对早期的发展阶段。
公司刚拿到A轮融资，员工规模40人左右。创始人有丰富的专业背景，之前在万科做过高管。后来我带了一帮兄弟出去创业，团队成员之前都是业内资深人士。
公司成立之初，大家信心满满。毕竟那也是黄金组合。但是过了一年左右，创始人发现担子已经满了。
他需要兼顾公司的业务发展和内部管理。员工的增加并没有直接带来公司业务的发展，因为关注和推动公司业绩的永远是固定数量的人。公司成长缓慢，投资人对进度不满意。
一个“梦之队”，然而并没有达到“梦之队”应有的发展速度，反而发展的比预想的慢很多。每个合伙人都很强势，所以都有自己的想法，很多事情协调不了。
首席执行官经常召开各种会议，如合伙人大会、管理目标研讨会和内部协调闭门会议，试图解决这些高级经理之间的障碍和障碍。
以上案例都来自具体的公司，但这些问题绝不是个别案例，在很多创业公司都存在。这些问题很典型。
比如如何加强团队凝聚力？如何推动团队达成既定的任务目标？如何带动团队成员有更多的创新？为什么别人的公司文化或者氛围总是那么好，我们却不行？为什么看起来老板是团队里最努力的人？
作为一个企业家或者CEO，你必须能够认识和识别这些问题，掌握解决方案，然后对症下药，企业才能取得长足的进步。
如何加强团队纽带，做好团队文化和价值观建设，确保士气不低落，团队不散？怎样让员工也能够积极思考和创新？小型团队管理者和被管理者的年龄差不多，感情化管理和制度化管理哪个更合适？管理者如何调节团队内部不同人才之间的矛盾？如何去培养自我的领导力，有什么方法？快速发展的组织，如何平衡培养员工与引入员工？老员工不把管理者当回事，导致执行很费劲，该怎么解决？……我们列举了创业者在团队管理过程中会遇到的问题。
通常，为了解决这些问题，很多公司的CEO和创始人都会通过各种渠道获取所需的知识。有的人看了很多书和文章，有的人则穿梭于各种培训班。
但是，大部分效果并不明显。究其原因，团队管理实际上是一门理论与经验的学科，是科学与艺术在实施过程中的结合。
团队管理涉及的很多问题都是看不见摸不着的。而我们的管理知识体系大多是零散的知识点，所以很多人会对管理缺乏系统的认知。这让我们很难在实践中发现事物的本质。我们只看到树，没有看到森林，抓不到问题的症结。我们总是处于一种混乱的状态。当我们阅读管理方面的书籍时，会发现书中对管理的定义非常精炼——管理就是计划、组织、领导和控制。然而在现实中，我们遇到的问题是如此的具体和复杂，以至于人们无从下手。
于是，团队管理的过程就变成了一个试错的过程。我们尝试不同的方法来消除错误的选项，最终找到最合适的一个。然而，这种方法极其昂贵。
这些都是我们在日常团队管理中遇到的常见情况。要解决这些问题，需要培养两种认知能力。
第一，团队管理的知识和实际情况有差距。要弥合这个鸿沟，我们需要在团队管理的过程中形成一种思维模式。
在学习很多知识的过程中，我们其实是通过总结模式认知来不断提高认知的。比如象棋有棋分，剑士有剑分，编程有语言，数学有定律和公式。
因此，我们需要在实践中把这些零散的知识点总结成有规律的模式或方法，从而增强我们对团队管理的认知，并利用这些认知直接解决我们的实际问题。
第二种:全局认知能力。什么是全球认知？
举个简单的例子:上海迪士尼乐园一定有很多人去过。参观迪士尼有一个有趣的现象。很多朋友第一次旅游回来后，你问他某个景点是什么样的，得到的答案是根本没见过。
为什么会这样？
因为迪士尼占地100多公顷，而且迪士尼乐园有很多小主题区，比如宝藏湾、明日世界、冒险岛梦幻世界等。游客可能要花一整天的时间才能参观完所有的景点。很多朋友去迪士尼都是早上冲进去，在某个主题公园下面排队，最后晚上9点多才出园。总的来说，他们可能一天只玩两三个项目。所以第二天你问他迪士尼或者一些游乐项目，他肯定不知道。
这个例子其实和很多人在团队管理过程中遇到的问题是一样的。
很多时候我们关注的都是局部的问题，掌握的知识点就像一个个分散的孤岛，很难形成系统的、结构化的认知。比如只关注业绩，或者只关注领导力等单一目标。
但是在团队管理的过程中，每一个方面都是相关的，每一个局部的内容都是相通的。当你身处庐山中部，不知道大局的时候，你只能采取最坏的战术，比如治个头疼医头，治个脚疼医脚。
所以，进行团队管理的正确方法是对团队管理有一个大概的了解，就像在参观迪士尼之前，你首先要对全貌有一个了解。
我们需要一张迪士尼的全球导游图，要确切知道有哪些主题区域，每个区域的特色是什么。然后决定先玩哪个项目，每个项目要花多少时间。说到底，当别人问你对迪士尼的印象时，你心里会知道所有的部分及其特点，这是对全局的思维认知。
很多创业者缺乏团队管理的经验，但团队却在迅速扩大。组织和团队的发展跟不上业务发展的需求，导致公司的悬崖。
#专栏作家#倪云华，微信官方账号:倪云华新知，人人都是产品经理专栏作家。十年跨国管理顾问，先后服务于普华永道、IBM全球咨询服务部，为华为、海尔、腾讯等公司提供咨询服务，为多家创业公司担任管理顾问。《共享经济大势》作者。
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