服务公司的创业有八个阶段。所有的SaaS公司或2B公司都不能跳过这些阶段，每个阶段都有明确的任务。这是本文的第二部分，主要阐述了后四个阶段:提升销售机构的运营能力、市场与销售的配合、CSM服务体系的建立、效率的提高。
第五阶段:提升销售机构的运营能力。
一家SaaS创业公司，产品做好了，销售打法做好了，团队规模也扩大了，第五阶段的任务就是提升销售机构的运营能力。
为什么？
因为作为创始人或者销售VP，不能再事事亲力亲为了。销售推广需要各地的自主探索，各地团队的培训需要善于组织的人，每个团队自身的文化和团队建设需要有人组织和运营。
就最普通的训练而言，总部安排的“一般”训练一般是无效的。为什么？
因为每个团队的能力成熟度、组织活跃度、氛围都不一样，靠“今晚7点来视频训练”这种硬性要求是没有意义的。如果你不能“管理”，你只能“操作”。
首先，重点工作必须有组织，有保障，有专人负责，才能有连续性，才能做得越来越好。像同程和范翔这样的公司拥有强大的销售和运营团队。
操作包括:设计并宣传全年及各阶段的管理体系激励方案；各种政策的研究、设计、咨询、培训和实施中的问题和答案；员工关怀；系统地设计和组织各部门的业务、产品和文化培训；协助业务领导与员工沟通，实施新的管理措施。
运营是对“人心”的管理。在享受当中，我们常说“人在一起，心在一起，智在一起”就是这个意思。
第六阶段:市场与销售的合作。
在第六阶段，营销部门应该发挥重要作用。一个新市场的开发，一开始是靠销售精英的硬啃，但是团队规模扩大后这种效率很难持续。
《跨越鸿沟》说得很清楚:
“尝鲜”客户很少，大量客户在后面观望。
而且，SaaS的产品是面向企业客户的，即使是小微企业也需要市场教育。面对大中型企业的SaaS产品，更难“说服”客户产生需求。在更多的情况下，市场刺激客户的需求，销售捕捉，促进和完成交易。
大盘下部容易冷启动。如果参加行业展会，或者在老板的圈子里搞活动，几个营销活动的专家很快就能搞定。而网络营销是一个长期的过程，所以前期开始投入很重要，因为指数和网站排名的积累是需要时间的。
与营销的配合是一个重点，很难量化评估营销品牌和PR的工作，而为销售部门提供线索是一个非常直观的目标。在销售线索市场上也有一个“转换漏斗”。从网站UV、注册转化率、有效线索转化率、客户转化率、商机转化率、订单转化率来看，每个因素都是一个乘法关系。当一个转化率下降，整个漏斗的产出就大大减少。
产品越复杂，销售团队就越“专业”，营销部门就越依赖销售团队的“开源和获客”。这个阶段的任务是形成市场能力，为销售团队提供保质保量的线索。
第七阶段:服务CSM体系的建立。
SaaS发展初期，创始核心团队和销售团队要亲自做深入的客户服务，初期服务部门更多是被动服务。客户逐渐加载后，服务需要由专门的部门来运营。
2015年4月，我和罗旭参观了十几家SaaS公司，我发现成功的客户管理是SaaS公司的标准。与被动的热线服务不同，CSM会主动了解客户的使用情况，上门沟通，给出产品进一步使用的建议。它是公司更新管理的核心部门，更新是SaaS公司的核心利益。
在国内，CSM还是一个陌生而专业的领域。但获取相关知识并不困难，人才可以从善于学习、热爱服务岗位的客服中培养。当然，需要招聘一个掌握了CSM组织发展规律的领导者。
这个阶段的任务是建立客户成功部门的能力，梳理跨部门服务流程。
第八阶段:提高效率
从产品的角度来看，企业应用如何实现高配置？要不要入行加通用模块？商业模式如何升级？
这些都是提高效率的战略思维。从营销的角度来说，建立一个“指标体系”是非常重要的。创业初期，感觉来自于你能看到的范围。公司成长起来，你看不到的“阴影区”只会越来越多。
公司运营靠数据。严格定制指标，将指标与同比异常进行对比，找到背后的原因，这才是公司的“马步”。如果马不把“云手”打扎实，出错的风险很大。
你可以看到的SaaS公司的指标有很多:LTV和CAC比较常见，有的说是毛利回收期和获客成本回报，但请注意，这些是“财务指标”，也就是财务数据反映出来的“最终结果”。
换句话说，大多数在中国的SaaS公司没有能力理解每个月的这些数据。人靠的是理性决策，但决策本身就是感性判断，绕来绕去、不够直观的指标起不了多大作用。
作为首席执行官和公司领导，我认为SaaS公司每个月都应该关注日常业务指标，包括:
新-单年客户单价；新的交易周期；支付各环节线索转化率；销售团队的人均月产量和毛利；公司人均产量和利润；付费客户活动率和更新率。
每个部门要开一个月度数据会，把自己的指标彻底分析一遍，然后参加公司的月度数据分析会，让大家质疑你的分析和对策是否靠谱。管理本身就是建高楼。重要的是持续改进，尽量少往下推。如果必须从头再来，请从0开始准备和动员团队。
解释一下，创业过程很难规划。本文强调的是:每个阶段的关键任务以及每个阶段之间的依赖关系。违反这些逻辑关系是危险的。
比如《SaaS创业路线图》第一篇文章发出后，有朋友提到产品、营销、管理三个团队阶段的不一致。
我觉得这很严重。先说几个创业公司是怎么死的:
产品RD是闭门造车，营销方面不与创业公司合作。v1.0发布后，营销人员发现根本没有找到客户的痛点，然后花了6个月的时间大刀阔斧的改产品，销售团队——等死；如果产品没做好，销售方法没验证，销售团队急于扩张，销售团队没业绩，个人没收入团队，散了，死了；人均良品率合格，扩大了销售队伍，但市场线索跟不上，自我发展能力不足，饿死了...
SaaS创业路线图
#SaaS创业路线图#第一篇和第二篇文章已经经历了路线图上的八个阶段，但这还不够完整。我用四条线来讲:产品和商业模式，团队和文化，商业和融资。
