做生意很难，但很多“难”就在于不尊重常识，不遵守规则。
所谓创业，就是和人一起成功。
在企业管理过程中，遇到的问题几乎都是人的问题，企业之间的竞争归根到底也是人的素质的竞争。
马云说过，公司最好的产品是员工。
如果员工做不到，产品再好，融资再多，都是扯淡。
其实用人也很简单。“招聘、培训、考核”就是这“三板斧”。
第一，招聘。
产品的来源一定不会错。来源不对，问题就多，推回去成本高。
所以招聘是老板最重要的事情。
阿里巴巴有四五百人的时候，包括前台和保安，公司每个人都需要马云亲自面试。
我们很多企业，只有几十个人的时候，老板就去忙“更重要的事情”了。
马云亲自面试，一个前台可以成长为阿里巴巴的合伙人、副总裁，一个保安可能成为技术大牛。
人才难得。人才是企业最宝贵的财富。没有做大事的老板不是情圣，千里马需要伯乐来区分。
有些老板经常抱怨手下没有人才，那么问问自己对招聘是否足够重视。
第二，培训。
我一直觉得有一种公司特别不靠谱。他们上午招一个经理，经理下午可以去招。
不是信任，是扯淡。
凡事都需要认真对待，不然会浪费对方的时间。
如果说招聘是第一道筛选，那么培训就是第二道筛选。
当然，我们的培训不是把他筛选出去，而是让他尽快熟悉公司和工作，让他尽快切入，尽快上手。
很多公司在这方面都很粗心。新人两三天不知道要做什么，要仔细摸索。
如果不找个老人帮他带一段时间，他自己摸索也不算耽误。他又不是你肚子里的蛔虫，怎么可能在你心里呢？
前阿里巴巴CEO卫哲曾说，他刚加入阿里时，是阿里合伙人、十八罗汉之一的彭蕾带他一起的。
那时，卫哲认为他已经在原来的财富500强公司中管理了3万人。招人不是很简单吗？他为什么要教他这个？
彭蕾对卫哲说，你不能马上雇人。不管你以前在世界500强公司招人有多正确，你都不可能和阿里巴巴一样。不是技能不同，而是看人用人的标准。
因为她要保证招的人一定是符合阿里口味的“聪明、诚实、乐观、自省”的人才。
好人经得住折腾。“我从不相信常胜将军。我看团队的时候，更倾向于选择真正经历过很多挫折的那个。”
卫哲说，他经历了阿里招聘的三个培训步骤:
第一步叫做“你看到什么我就做什么”。我得看看老阿里人是怎么招的。他们在做，我在看。第二步叫做“我说你听”。他得告诉我为什么阿里要这样招人。第三个动作，“你看我怎么做”变成了“你看我怎么做”。我来做，一个老阿里在旁边看着。
师父就是这样带徒弟的。他需要一根柱子，一根柱子带，一个动作和一根动作带。
很多企业都在这个地方，新员工没有一个“师傅”带他。
这种培训方式既保证了新人尽可能高效地进入工作状态，又在潜移默化中陶冶了企业文化。
要知道，阿里巴巴规模达到4000人的时候，新员工的第一堂课，全是马云讲的。
第三，考核。
如果我问你，评估是什么？你可能会说是性能。
但是评估不仅仅是表现。考核的核心在于奖惩和淘汰。
而考核是从培训阶段开始的。否则，不合格的员工将被聘用。这不是让他制造问题，给客户和公司添麻烦吗？
考核不是口号，也不是“威逼利诱”。其实考核是实实在在的规则。
俗话说，规则无情。比如通用电气有一个“2: 7: 1”的考核标准，最优秀的负责人要奖励20%，升职加薪都要在这里找。
中间的70%需要鉴定。这个区域是最大的。好的能上去，跟不上的只能落入被淘汰的10%。
虽然淘汰很残酷，但是没有办法。自然是适者生存的法则。不淘汰掉掉的人，对前面的人不公平。
比如一个猪队友在战争中拖后腿，真的可以把整个团队拖死。
另外，考核分为绩效考核和团队管理，价值观和企业文化，有时候后者比前者更重要。
可以说，企业成长壮大的过程就是不断使用“三轴”的过程。
只要道路简单，只要在这三个阶段精益求精，企业就会不断积累内功，这是可以积累的。
本来，常识很简单。这就像一滴水穿石，甚至很无聊，但却是客观存在的力量。没有常识的参与，自然不会有成功。
以上。
