打造魔术团队是一个极其辛苦的过程，也是一个永无止境的不断优化的过程！它是一个由低级到高级，由简单到复杂的运动过程。
创始人和管理者都愿意在打造魔术团队的过程中付出巨大的代价。任何一蹴而就的想法都是幼稚可笑的。
01.创始人在创业之初就确定了企业正确的核心价值观。
创始人的核心价值观是一个企业的灵魂和标杆，也是创始人为企业树立的一面旗帜。创始人在创业之初必须确定正确的核心价值观，也就是人们常说的“初心”。
按照之前的价值观理论，创始人早在创业之前就已经形成了自己的核心价值观。创业的时候，他只是把自己的核心价值观带进了企业。初心决定了企业未来的方向和命运。如果初心正确，即使再多的风雨，也会形成企业的神奇团队。如果初心不对，就算是鲜花笑脸也不会打造出一支神奇的队伍。
1945年，伊布卡(Masaru Ibuka)在东京市中心一家被炸被烧的旧空百货公司租了一个废弃的电话总机室，带着7名员工和1600美元的个人积蓄开始创业。他在公司解决生存问题之前制定了一份“手册”，其中指出了索尼的核心价值观，包括:
●建立一个工作场所，让工程师能够感受到技术创新的快乐，理解他们对社会的使命，并满意地工作。
●将先进技术应用于公共生活。
●我们应该消除任何对利润的不正当追求，始终强调实际的、基础性的工作，而不是只追求增长。
● ……[1]
1999年马云创立阿里巴巴时，虽然没有直接提出阿里巴巴的核心价值观，但他的三个发展目标都体现了核心价值观。马云当时的三个目标是:
第一，未来要做一个持续发展80年的公司；
第二，成为全球十大网站之一；
第三，只要你是商人，就一定要用阿里巴巴。
这三个目标体现了以下核心价值观:追求可持续经营，拒绝急功近利，追求卓越，为客户创造顶级价值。这些核心价值观才是正确的核心价值观。创业短短两年，阿里巴巴总结出被称为“独孤九剑”的核心价值观:创新、激情、开放、教学互鉴、团队合作、品质、专注、服务与尊重、简单。
核心价值观和企业文化本身是看不见摸不着的，很难准确把握和传播。如果只停留在文字上，可能会导致人们的误解，所以需要用文字的形式明确固化下来。汉字的核心价值观有利于理解、记忆和传播。创始人还要结合社会实际，把核心价值观体现到时代和企业的使命、目标、路线、方针、战略中，使之更加接地气。
02.方正率先践行核心价值观。
创始人是核心价值观的信奉者和捍卫者，必须亲自践行核心价值观并做出显著成绩。
廖伟子指出:“因此，一个战士必须领导他的身体去激励人们，正如他的心制造他的四肢一样。不努力，永远不死。不死就不打。”唐朝武则天在《官轨与好将军篇》中指出:“古代好将军者，必先取其位。”诸葛孔明《儒林外史》说:“以身作则，则勇往直前。”中国共产党对领导干部的要求是“吃苦在前，享受在后，发挥模范带头作用”。
创业之初，企业团队人少，甚至创始人本人都是一个人。但是，创始人也必须高举企业核心价值观的大旗，不折不扣地践行。只有创始人率先垂范，其他人才会聚集效仿。这是一个从一个到多个的原创突破过程。这个过程是对创始人最大的考验。
要坚守质量第一的核心价值观，张瑞敏在海尔还很穷的时候就亲自用锤子砸冰箱。马云说，他不想一个人控制公司。阿里巴巴创业时，“十八罗汉”拥有公司股权，马云个人股权不占控股地位。任在题为《一江春水向东流》的内部讲话中说:“我在创立公司的时候，设计了员工持股制度，通过利益共享来团结员工。当时我还不知道期权制度，更不知道西方在这方面很发达，有各种形式的激励机制。只凭我过去的人生挫折，就觉得我和员工共担责任，共享利益。”
03.根据价值观招募成员。
招聘是企业进入的第一步，极其重要！选人比育人更重要！
之前的价值理论已经说过，成年人的价值观很难改变，所以重要的是找到与企业核心价值观一致的新员工，千万不要以此为基础去改变一个人的核心价值观。因为成年人的核心价值观隐藏得很深，很难正确识别一个人的核心价值观。
招聘往往是短暂的，信息是不对称的，这就只需要企业尽力优化招聘流程，努力寻找和吸引更多具有核心价值观和企业认同的成员，即志同道合的人进入企业。企业在招聘上投入更多的资源是值得的。
04.反复宣传并充分践行核心价值观。
给成年人灌输正确的核心价值观很难，但不代表放任自流。企业必须使正确的核心价值观在思想阵地上站稳脚跟，反复宣传，处处彰显。这样可以不断提醒认同正确价值观的同事保持思想纯洁，行动正确，同时也不会为错误的核心价值观提供任何兴风作浪的机会。
华为之所以下大力气制定华为基本法，就是为了突出企业核心价值观的主导地位，使之成为员工时时行动的指南。反复宣传和推广企业的核心价值观，也能塑造良好的社会形象，吸引志趣相投的人加入企业。
核心价值观不仅是喊出来写出来的，更是做出来的。创始人和核心团队必须督促整个团队把核心价值观贯彻到每一个方面，一点一滴。团队成员应该因为践行企业核心价值观而被反复考核和奖励。
05.一步一步反复把关，选拔核心成员。
组织是一个多层次的合作关系体系，从内到外:业务领导、核心团队、骨干团队、基层员工。
对于民营中小企业来说，创始人一般是企业的领导者，企业的领导者是企业团队的核心。他们是企业团队的创始人和领导者，处于核心地位，发挥着最重要的、不可替代的作用！马云退位前是阿里巴巴的领袖，任仍是华为的领袖，乔布斯生前是苹果的领袖，比尔盖茨退位后是微软的领袖。
核心团队是由对企业核心价值观高度认同、人才出众的成员组成的企业领袖商业伙伴团队。骨干是指认同企业核心价值观、能力强的成员组成的团队。普通员工是核心价值观有待检验，才华平庸的基层员工。
企业团队结构图创始人一出现，团队建设的重点就变成了打造核心团队。火车跑得快，全靠车头带。核心团队是企业的火车头，对整个团队至关重要。因此，选择合适的核心团队成员就显得尤为重要。
道德意味着候选人持有与企业一致的正确核心价值观。天赋是指具有优秀的解决实际问题的能力。在实际选材中，企业必须坚持德才兼备、以德为先的根本原则。
中共中央颁布的《党政领导干部选拔任用工作条例》规定，选拔任用党政领导干部必须坚持“德才兼备、以德为先”的原则，必须把政治标准放在首位。华为的基本法规定，要不断把最有责任感、最有才华的人带入公司的中坚力量。高级管理层应该做到:
1.保持强烈的进取精神和忧患意识。为公司的未来和重大经营决策承担个人风险。
2.坚持公司利益高于部门利益和个人利益。
3.听取不同意见，团结一切可以团结的人。
4.加强政治品格训练和道德品质培养，廉洁自律。
5.不断学习。
虽然公司在招聘中努力寻找核心价值观相同的人，也努力考察应聘者，但人是高级智能动物，极其复杂，核心价值观藏在心里，很难正确识别。“人心叵测”，“人心离腹”，“人心危山河”。这些从古至今的说法都说明，认清一个人的核心价值观，也就是一个人的本质是极其困难的！
考官自身水平有限，观察、分析、判断人的能力不足。识别受访者的核心价值观极其困难，他经常会误判。由于核心成员的位置可能会带来很多私利，所以自古以来就有很多投机者绞尽脑汁，想尽办法，做出极端的衡量，争夺高位。调查人员更难确定这些人的身份。
一个人知道他的同伴在一个漫长的旅程和一个小客栈。正确识别人没有捷径，只能通过长期的练习和反复的测试。在识别人的时候，我们应该避免主观性、片面性和肤浅性。只有看到一两个善意的举动，哪怕是一个笑脸，一些甜言蜜语，才能断定我们是“好人”。发展核心团队成员是一个过程。如果没有特殊原因，需要从组织内部一步步选拔员工。员工进门要经过长期多角度的考验才能升职，坚决拒绝空降薪。
毛泽东在《关于领导方法的几个问题》一文中说，一切真正团结和联系群众的领导骨干，都必须是从群众斗争中逐渐形成的，而不是从群众斗争中脱离出来的。《党政领导干部选拔任用工作条例》规定:要树立注重基层、注重实践的导向，大力选拔敢于担当、敢于负责、善于做事、实绩突出的干部。除特殊情况外，党政领导干部应逐步晋升:
作为县级领导，应具有五年以上工龄和两年以上基层工作经历。
凡担任县处级以上领导职务的，一般应具有在下一级担任两个以上职务的经历。
担任县级以上领导职务的，或者由副职担任正职的，应当在副职岗位工作两年以上；由下级校长挂职到上级副职的，应当在下级校长岗位工作三年以上。
2020年2月29日，《人民日报》发表评论员文章《充分发挥党员干部的先锋模范作用》。文章指出:干部从政不能太硬，关键时刻要看是否靠谱。风知草知，火见真金。
在2013年9月10日给员工的邮件中，马云解释了阿里巴巴商业伙伴的选择标准。马云写道:“一代阿里巴巴合伙人必须基于——在阿里巴巴工作五年以上，具备优秀的领导能力，对公司文化高度认同，积极为公司发展做贡献，愿意尽一切努力传承公司文化和使命。我们相信，只有热爱公司，有使命驱动，坚持捍卫阿里文化的群体，才能抵御外部竞争和短期利益的压力。”
华为的基本法规定，华为的接班人是在集体斗争中从员工和各级干部中自然产生的领导。公司快速成长中充满挑战的机遇，以及公司的民主决策制度和集体奋斗文化，为领导者脱颖而出创造了条件；各级委员会和部门负责人办公会议既是公司高层民主生活会制度的具体形式，也是培养接班人的温床。要在实践中培养人，选拔人，考验人。当心不会做事但懂得做人的人会被重用。
以上两条选择法则是颠扑不破的真理，任何企业违背了都会吃大亏。
6.基于核心价值观不断优化企业团队。
所有成员完全认同企业的核心价值观，这是最高的理想状态。现实中很难做到完全认可，尤其是成员众多的大企业，完全认可几乎是不可能的。
无论你怎么检查成员的招募，实际的企业团队都会是持有多种核心价值观的人的统一体，这些成员对企业的核心价值观有多层次的认同。这些层次包括完全认同、比较认同、不冲突和对立。每个企业团队不一定包括所有四个级别，但至少包括一个级别。
团建是一个持续的过程，争取核心价值观得到绝大多数成员的最大认同。朝着全体成员完全认同核心价值观的最高目标不断优化团队，是团建工作的永恒任务。
毛泽东在《关于领导方法的几个问题》一文中说，在大多数情况下，一个伟大斗争过程的初始阶段、中间阶段和最后阶段的领导骨干，不应该也不可能是完全相同的；我们必须不断提拔斗争中诞生的积极分子，以取代原来骨干中那些被矮化或腐化的人。这是毛泽东关于组织优化的精辟见解，适用于所有组织。
企业团队优化的方式是找到认同企业核心价值观的人，并重点培养和使用；如果发现核心价值观不同，要及时消除或限制使用。当然，成员的核心价值观必须按照严谨细致的科学方法来判断。
7.建立以核心价值观传承为基础的新旧交替体系。
大多数企业都想做百年老店，但能做的很少。即使是那些取得了巨大成就的企业也不会长久，如柯达、摩托罗拉等著名企业。
这是为什么呢？根本原因是企业的传承制度出了问题。创始人再伟大，也会老去，也会有跟不上时代的时候。这时候就要找接班人，为新老交替做准备。选择什么样的接班人，是关系到企业前途命运的大事。
市场上最常见的选择接班人的方式是从与创始人有血缘关系的年轻一代中选择。这就是千百年来父子血脉传承的模式。除了血缘继承模式，还有血缘继承、亲情继承等其他方式。这些方法的共同缺陷是选择范围窄，接班人核心价值观与企业核心价值观冲突。接班人执掌企业后，企业发展方向迅速变化，企业迅速走向平庸或破产。
山西海鑫钢铁集团创始人李海仓不幸遇难。他的小儿子李兆会继承了父亲的生意，但他专注于金融业务，最终导致了主要钢铁行业的破产和重组。血缘传承、血缘传承、亲情传承下的新老交替制度，反映出企业组织体系是一个封闭的人才激励体系，只有极小范围的与创始人有血缘、血缘、亲情关系的人才有机会获得重利的高位，绝大多数人没有这个机会，无论他们多么优秀，对企业的贡献有多大。这种机制显然是不公平的，必然会严重挫伤广大成员的积极性。整个企业团队只能是一个平庸的团队，这样的企业很快就会被市场淘汰。怎么才能成为百年老店？
打造百年老店，只能依靠基于核心价值观传承的新老交替制度。如果企业创始人选择接班人的标准不分血缘、血缘、爱情、出身、资历，只选择最符合企业核心价值观、最有才华的华为标准，即英雄不问出处，只看才华，那么这样的企业团队就是一个开放的人才激励体系。
开放式的人才激励体系，是指组织中每个成员的利益和权力与他对组织核心价值观的认同程度和他的个人才能成正比。这意味着，最认同企业核心价值观，同时拥有最多人才的人，可能成为组织中利益最大、控制权最高的赢家。核心价值观是企业传承的基因。
开放式的人才激励体系充分体现了平等、公平、尊重的公理。因此，开放式的人才激励体系必将激发绝大多数成员的工作热情，从而最大限度地发挥组织的整体功能，保证企业的长远发展，逐步走向百年老店。
美国高科技企业之所以独领风骚，根本原因在于他们构建了开放的人才激励体系，并在新旧交替中彻底贯彻。比尔·盖茨是微软的创始人。五十多岁的时候，他推出了微软，将公司的大权交给了职业经理人鲍尔默。事实上，比尔·盖茨有几个孩子，但包括他自己在内，没有人会想到让自己的孩子登上王位。鲍尔默退休后，将CEO职位交给印度人纳德拉，纳德拉带领微软重回全球第一市值公司。在国内，联想集团柳传志交出了杨和郭为，美的集团何享健交出了，万科交出了郁亮，阿里巴巴马云交出了。他们的企业在中国民营企业中算是长寿企业。
任何企业，从创始人的创业梦想开始，就必须持有正确的核心价值观；然后创始人自己带头践行核心价值观；当企业规模扩大时，需要根据企业的核心价值观，从第一个新员工中招募成员；创始人和核心团队成员必须反复宣传，督促全体员工在本企业全面践行核心价值观；要按照德才兼备、以德为先的原则，反复测试认定核心团队成员。有了他们，企业才能做大做强；在企业发展过程中，我们始终以核心价值观为准绳。当企业有了大发展，创始人有了名气，就要在核心价值观传承的基础上建立新老交替制度，选拔德才兼备的接班人。
只有经历了这样一个完整的过程，才能说这个企业打造了一个神奇的团队。但是，环境是不断变化的，世界是不断发展的。为了保持魔术队的本色，魔术队全体成员将继续奋斗，追求卓越，永无止境！打造魔术团队永远在路上！
[1][美]吉姆·科林斯，杰里·波尔，《永远的基金会》，第55-56页，中信出版社，第4版，2009年10月。
已经完成。
本文来源:每周更新，已更新“如何打造企业神奇团队”系列第45篇！接下来，我们将继续更新“Boss必知的顶级股权设计课程”，敬请期待！
作者:邱，北京知本管理咨询有限公司首席股权设计师
