公益组织管理能力不足的原因是什么？
第一，慈善组织本身的机构设置可能并不完善，各种管理流程也可能并不完善。尤其是中小型慈善机构。
第二，慈善组织的负责人、高级管理人员和项目经理的能力应进一步提高。我看到很多基金会的员工热情很高，但是缺乏在企业的管理经验和管理经验。在做一些涉及大量资金和资源的项目时，难免顾此失彼。相反，我想呼吁慈善组织，在招聘理事、秘书长、高级管理人员时，最好找有企业经验、有热情的人，但年龄可以适当放宽。
第三，公众的慈善意识和参与度有待提高。我鼓励爱心人士参与一个项目，不仅仅是捐钱，更要知道这个过程并没有想象中那么容易。在发展的过程中，公众应该给予这个行业更多的支持、包容和关爱，理性看待发展过程中的问题，不要让一个“郭美美”毁了整个慈善行业。
中国慈善家:中国的慈善领域经常出现慈善领导或组织文化，目前还处于“人治”阶段。慈善领袖应该肩负怎样的管理和领导角色？
米波:这就把我们带到了领导力的问题上。组织的发起人很有激情，想把事情做好，甚至亲自做一段时间。领导者的职责是描述愿景，传达愿景，并带领团队朝着同一个方向前进。
管理就是把事情做好，领导就是要有好的方向。建立领导、梯队人才、志愿者队伍；同时，逐步完善各项流程。目前很多慈善机构在这方面还比较薄弱，这可能和中国传统文化有关。魅力固然重要，但要传承，团队培养和流程管理同样重要。台湾省和香港的一些慈善组织有比较完善的管理制度，国外很多组织从一开始就比较注重框架流程的构建。
我建议慈善组织可以在不同阶段聘请和咨询一些专家顾问，比如法律方面的，财务方面的。做环保的可以咨询环保部门的专家，做教育的请懂教育的设置课程体系。
《中国慈善家》:一个优秀的公益领袖应该具备哪些品质？
米慧波:领导者有一些放之四海而皆准的人格特质，比如成熟的人格、丰富的阅历、对简单的冷漠、谦逊、公平、同理心和决断力。人要有激情，要谦虚，尤其是在慈善行业，这也代表了积极的公众形象。另外，你要有基本的管理能力和经验。善于沟通，包括与主管部门和公众的沟通。一个项目涉及许多通信对象。
做一个公益组织的领导者，不仅需要管理能力，更需要领导力。所谓领导力，我的定义是懂得领导团队，懂得培养人。很多人做事情很好，很热情，但是不愿意花时间和精力去培养人。
人在没有安全感的时候，自然不愿意培养别人，害怕别人挑战你的地位，害怕别人比你更在意，害怕别人比你更优秀；况且他可能也不这么想，只是太相信自己了。如果领导不懂得放权，员工就没有成长空和动力的空间。
培养人不是培养追随者，而是培养领导者。追随者好找，领袖难找。领导是有想法的人，他们更有创造力。跟随的人通常只是在做。我给大家的建议是，心胸要足够宽广，允许别人有不同的想法来挑战你，这样培养出来的领导者，将来会培养出更多的领导者。
《中国慈善家》:近年来，一些商业精英转向公益。慈善组织的领导力和商业领导力有什么区别？
米慧波:业务人员不接触集资，缺乏志愿者的管理经验。商业机构有薪资，职位描述，KPI考核等。，但志愿者管理不是常规。德国有一个葛兰神父，在德国的一个修道院里，掌管着20多家营利性和非营利性的公司。德国政府高级官员、保时捷、宝马和西门子的高管没有在周末打高尔夫，而是赶去参加葛兰神父的“活力领导力课程”。他有一本书叫《领导力是唤醒生命》。他认为，一个领导者就是要激发人的积极性，通过鼓励和诱导发现每个人的长处，发挥每个人的才能，把他放在合适的位置上，激励他去做自己想做的事情。但是现在很少有人这么做了。让每个人都清楚组织的愿景和使命是很重要的。组织的领导者应该唤醒生命。
美慈传媒《中国慈善家》:人如何才能充分发挥自己的才能？
米慧波:一个人才和一个职位的匹配可以分为五个方面，包括经验、技能、动机、天赋和行为模式。理想情况下，五个方面都要匹配。在招聘人才的过程中，我们通常只关注经验和技能。在这方面，我发现很多公益机构缺乏对职位的专业定义，他们招的人很难满足你的需求，因为你连自己需要什么都不知道。
至于天赋，每个人都有自己的特长。更重要的是，一个人的行为模式能否与企业文化和团队成员相配合也很重要，否则工作起来会很尴尬。最后一个是动力。即使组织提供了很好的工作环境和较高的年薪，但如果这个职业不是他真正想做的，而只是为了钱，在钱不是动力的情况下，他也做不下去了。
在职场中，一个人的工作动机分为很多种。一个是有学习的机会，一个是回报:可以是经济上的回报，也可以是希望看到效果，但公益行业有时候很难很快看到效果。另一个因素是唯美主义，这意味着良好的工作环境和平衡的生活。如果让他每天加班，他是做不到的。还有价值观的问题。你让一些人打擦边球，但是他们不愿意。
一个领导者应该知道每个人的需求，并努力创造一个环境来激励他，而不是创造同样的环境来激励每个人。我可能感受不到你的兴奋。
中国慈善家:目前公益行业待遇较低，难以招到更多优秀人才。对公益组织的管理有什么要求？
米慧波:治疗本不应该成为问题，但确实是。我个人在这个机构任职，它的愿景符合我的价值取向；我没有这么大的平台和这么多的资源，但我的老板王雪红有。她需要有人帮她实现这个意图，这也是我自己的意图，所以我不那么在乎工资。
与企业相比，慈善组织的福利较低，且资质相同。在慈善组织里，他得不到相应的利益，自然很难留住人，尤其是事业还在发展的年轻人。
一个组织能否成功，与领导者和管理团队有很大的关系。约翰·麦克斯韦博士说:一切都与领导力有关。不要怪下面的人执行力差。都是管理团队的问题。最上面的核心人不一定做得好，不管下面多少人。
要成为一个好的领导，你应该知道如何培养人。你到一个地方工作，首先要想的是，如果有一天我走了，谁来接替我的位置，开始培养接班人。
公益机构在挑选员工的时候，一开始对员工的要求可能有点低，再加上缺乏专业的培训机会。企业也会问应聘者有没有培训的经验。这似乎不是慈善机构讨论的话题，但他们是来服务的。这也是大家在制度建设上所忽略的。
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慈善组织的从业人员素质应该高于企业。
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