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质量管理之 流程篇 第2部分
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部分内容以制造过程开发流程为案例，介绍流程策划和优化中用到的原则和技巧，也有流程策划的思路。结合案例是为了容易被大家理解，也顺便说一下过程开发的相关内容。
流程策划和优化的人员，以及体系流程文件的编制人员需具备一定的专业能力，了解文件编写的一些基本知识和原则，以确保流程策划和优化的合理性。表面看是一份文件，实际上这是业务或活动的运行规则，规则不合适，会影响质量和效率，还是容易导致内耗。
如果把流程策划和优化当做编文件，那只能说认识不足。在流程策划和优化过程中，如果流程策划和优化的相关人员没有一定的理论基础，那么相关人员不易达成共识，要么影响工作效率，要么就是互相妥协，编凑出一份文件，影响公司运行，在工作中容易推诿扯皮或内耗。
体系流程要能支撑公司的实际运行，能支撑公司的经营管理，是顾客导向的，要用这样的站位去策划和优化体系流程，要不然就是编凑文件，搞一堆文件，浪费大量的人力物力对公司却没有什么实际作用，对员工的工作也没有什么帮助，而且更大的影响是，员工都觉得体系流程都是虚的，不支持实际工作，所以员工会不尊重体系流程，也就是不尊重规则，这样的公司氛围不利于团队合作。
有了体系流程，就相当于是在战略战术的统一指挥下的军团作战；如果没有体系流程，就相当于散兵游勇，单兵能力再强能对抗整个军团作战吗？各自为战的效果怎么相比统一规划？公司规模越大越需要体系流程，要不然一盘散沙，互相内耗，内耗就是降低效率，本来5个人就能完成的工作量，因为互相不配合，可能需要10个人才能完成，这种情况在很多公司都很常见，反而有的小公司的效率更高，因为没那么多勾心斗角的事情，最起码有底线。
为什么会内耗？为什么会推诿扯皮？两个主要因素：
一是职能职责不清晰，说不清工作该谁干，职责模糊不清，如果责任心不强，能不内耗吗？再说不能光靠责任心啊，也不能确保所有管理者和员工都有责任心和高素质啊，退一步讲，就算员工都有责任心，如果哪天心情不好，影响责任心了怎么办？如果职能职责不清，不利于团队合作，在这样的环境和公司氛围下，更不容易让员工有责任感，因为一般人都有比较心理，很多时候都是这样想：别人不配合我，我凭什么配合别人？所以从经营管理角度来讲，建立规则和文件，营造氛围才能有利于团队合作，才能提高员工素质和责任心。
二是没有工作绩效压力。工作业绩没有合理的评价，做好做坏都一样，一起吃大锅饭，如果没有高素质的员工和良好的文化氛围，都是多一事不如少一事的心理，那就会内耗。
为什么没有绩效压力或工作压力/工作动力？也有两个主要因素，
一是没有设置绩效指标，或者绩效指标设置不合理，不能有效评价工作业绩，做好做坏一个样，会有压力和动力吗？
二是如果能找到合适的或充分的理由和借口，做不好也能把责任推出去，证明不是自己的责任和原因，这样的情况会有绩效压力或工作压力吗？
为什么能找到理由和借口？为什么能合理地推脱责任？
一是职能职责不清晰；
二是流程不合适，方式方法不合适，所以出了问题能找到“客观”理由和借口，所以即便业绩不达标，实际上也没有压力。
通过以上分析可以知道，职能职责和绩效评价，以及体系流程很重要。如果职能职责不清晰，如何进行绩效评价？如果没有合适的绩效指标，体系流程是否有动力？是否能确保执行力？
职能职责体现在哪里？体现在体系流程里。绩效指标也是各个职能或流程的评价，也是流程的绩效衡量。文化体现在哪里？体现在行为中。行为主要依据什么？除了价值观和原则，主要是流程或规则。所以不管是文化、氛围、还是职能职责、绩效评价等，都是和体系流程强相关的内容，需要统筹策划，相辅相成。
领导作用的发挥需要考虑内外部环境、顾客的需求，流程也需要结合内部环境进行动态优化，将运行中的最佳实践固化下来，将未知变为已知，将不确定性变为确定性，将已知变最佳。
体系和流程策划
流程策划先要了解顾客和相关方的需求/要求，抓住流程的本质，对活动或流程有本质的认识才能有利于工作的策划和开展，因为抓住本质才能看清全局或者整体。
从体系流程策划角度讲，顾客和相关方识别、过程绩效指标设定、流程范围界定、流程本质的把握、主要活动和职责的初步构想等是非常重要的内容，甚至能决定流程策划的质量。
比如在流程策划时需考虑顾客是谁？需求是否识别？流程需要达成什么效果和目的？规避或解决什么问题？影响因素是什么？什么因素影响流程？流程影响什么相关方？流程的价值和定位是什么？
流程定位是什么？协调、决策、监视、分配职责或是资源等均为管理过程，提供服务为支持过程。流程的价值是什么？不设置这个流程不行吗？为什么？这样的提问就是增值思维和顾客导向的具体应用。
需要跨部门的、影响主体业务的、风险大的需要纳入二级文件，也就是高层级的流程，其它的操作类的，细节类的纳入三阶或是作业指导书、规范。
体系流程的接口需考虑上下游流程的接口，或输入与输出接口、比如流程与支持过程、管理过程的接口，二、三级文件的纵向接口，所以流程的接口也需要严谨策划，能内部闭环的需要流程内自工程完结或PDCA。当一个流程有多个外部接口时，需要审视搭建流程的合理性和有效性。
流程之间的相互作用
直接的输入输出形式的顺序和联系，如设计==》采购==》生产==》交付等。
还有是横向的逻辑联系，如发生问题联系到异常处理，设备维修联系到变化点管理，测量仪器的使用联系到检验计划或试验计划等。本文章为微信公众号“质量管理之行”的原创，首发于微信公众号“质量管理之行”。更多精彩内容欢迎关注微信公众号“质量管理之行”
支持作用的联系，如设备管理是一个过程，过程的一个步骤会涉及到合同或者设备采购，合同管理过程是所有涉及采购和合同的横向支持过程。流程会输出记录，那么记录管理过程会联系到所有和记录有关的过程；
以上各种联系和顺序方式形成系统，形成过程之间的协同和统筹，达到更好的有效性和效率；
管理过程是对过程起到管理作用的，如管理评审起到监视和评价作用，并进行调整和决策。
如何防止设变申请被设变执行部门屏蔽，可以发挥管理流程的作用。比如设计部门的月度管理评审会议，部门月报需体现各部门设变申请和设变采纳，以及未采纳原因，因为月度会议各部门都参加，如果各部门设变申请未全部体现，那么会被各部门参会经理识别；
过程设计的本质是什么？
制造合格的产品并交付到顾客端所需的活动或过程。再详细点说是如何把产品制造出来？如何把产品交付给顾客？如何确保质量、交付/产能和成本？
或者是制造产品需要什么要素？需要具备或满足什么条件？从制造产品的要素来讲，一般是需要设备、工装、工艺参数、辅助材料、作业方法、检验和测量工具、周转器具、物流方式等，如果再加上点细节或要求，应包括或输出作业标准、标准工时、标准定额、产能、过程能力或质量能力等。这些内容就是要策划和设计的内容。
从开发顺序来讲，一般是制造可行性分析、方案策划和确定、过程详细设计、调试、验证、量产试制、批量试生产、量产等。
或者说要设计一个符合预期目标或过程能力的制造过程，过程的输出能满足产品图纸，满足顾客要求。过程设计的输出包括工艺或技术文件，以及产品生产所需的要素。
如何将产品制造出来？制造产品需要什么条件和要素？有什么要求？如过程能力和产能、开发周期、质量要求、成本和效率、投资等各项要求。
过程设计的顾客和相关方识别
接收公司产品的外部顾客；
制造单位或工厂，即利用制造过程生产和交付产品给顾客的单位；
公司或集团高层领导，也就是对过程有要求的经营管理层；
和过程开发相关的供应商；
IATF16949:2016标准以及顾客特殊要求。
顾客和相关方要求的识别或过程的输入
领导层的要求可以通过直接交流获得，也可以通过向领导汇报方案，在汇报过程中得到领导的指示，还可以通过查看会议纪要，把公司高层在以往会议中对过程的要求识别和收集起来。比如领导对自动化的要求，对产能计算的要求，对成本的期望等。领导的要求只有被落实到体系流程中，才能确保被有效落实，才能持续被落实。一般情况下，没有管理者或员工在没有理由的情况下敢明目张胆地不执行高层领导的要求，因为流程就是规则，但不能所有事情都要靠高层领导总拿嘴说，所以体系流程能支持经营和管理。
对于有明确的公司或集团要求，必须要遵守的，也需要考虑。对于以往的问题也要考虑，想办法通过流程去规避问题的再次发生。
流程的目的
流程或程序文件的目的需考虑：顾客是谁，包括内部顾客和外部顾客，相关方是谁？谁对这个过程有要求？过程的范围？目前现状是什么？有了这个流程有什么好处？没有这个流程有什么风险？阻力是什么？风险是什么？现状的问题是什么？如何在流程中满足顾客需求，规避阻力，解决问题。如每个流程都发生一些问题，那么要考虑是否是系统出现问题；什么样的环境或机制导致很多流程都失效或出现问题。
流程的目的是统一方法和方式？偏重于新员工熟悉业务，容易提升能力；还是减少变差，或是管理经验？或是优化后的程序？
把目的的目的也在目的中描述，即两个或三个层次的目的一起做目的，相当于把事情的重要度和影响度也在目的中有描述，加深理解，提高重视度。如明确检验员的培训要求，保证检验员的能力通过培训能符合上岗要求，以防止和降低因新员工培训不到位导致的批量不良。
过程在系统中的作用和定位是什么？
出发点、基础、方向、规则、文化、意识、价值观等决定系统的氛围。
从过程策划和设计角度降低制造成本；确保成本准确合理，以支持市场化运营；确保投资合理性，防止产能和投资浪费，规避设计开发风险。
以上流程目的是从公司的实际经营角度出发，明确流程目的，然后依此开展流程策划。上述流程目的包括通过过程设计降低成本，确保投资合理性，降低质量风险等，流程目的明确吗？是不是老板的需求？要求高吗？思考一下，怎么通过过程开发流程确保投资合理性？怎么降低质量风险？怎么降低制造成本？
将顾客和相关方的要求转化为流程目的，以顾客为导向策划流程，流程的目的要体现出顾客的需求，使流程满足公司运营需求。
就像“质量是设计出来的”一样，产品成本或制造成本主要取决于产品设计和过程设计。
1、所有投资的要素都是最优方案，知道钱花在哪里？
2、所能想到的、可获得的方案，然后进行选择和决策；知道钱的花法？
3、QCT综合考虑最优；确保最优方案才能确保投资合理或设计合理。
4、辅助手段：新技术、标杆对比。实在不知道是否合理，那就和标杆进行对比，和以往的成绩进行对比。
以上几个要点的含义就是：知道了钱花在了哪里，也知道了钱花得是否合理，这就能确保投资合理性。
如果知道了每一块钱花在了哪里，知道在目前的环境下有几种花法，这能确保投资合理吗？
要想知道每一块钱花在了哪里，就需要按照产品制造和交付的每一个活动进行分析，分析的详略程度取决于对成本的掌控能力。明确了制造和交付的每一个活动所需的要素和要求，就能进行成本分析和风险分析。
有的公司的文件的流程目的一般是：明确过程设计开发中各部门的职责，建立不断提升质量的管控流程……控制质量、成本、进度，降低风险，提高效率，满足顾客需求和期望……
上述案例的流程目的看似明确，实际没有重点，没有发力点，不能作为流程策划的基础。对于职责明确，标准化类的目的属于流程的基本作用，可以不在流程目的中体现，因为这样的流程目的起不到什么实质作用。
衡量制造过程设计的绩效指标
就是将PFMEA或制造过程设计的目的进行量化，比如制造费用占产品成本的比例、不合格率、返工返修比率和成本、报废率、设备和工装的投入成本、标准工时或生产力、用工人数或人工成本等。本文章为微信公众号“质量管理之行”的原创，首发于微信公众号“质量管理之行”。更多精彩内容欢迎关注微信公众号“质量管理之行”
从经营角度来讲，经营指标可考虑投资回报率或回收年数，投资回报率或投资回收也和利润率以及销售额有关，属于综合指标，能管控投资成本合理性，侧重于成本投入，尤其是结合预期销量的产能利用和浪费，其中以硬件投资的合理性为主，比如包括设备型号规格以及数量，但也包括过程能力导致的成本。
结果指标：单台制造成本，内部质量损失，一次合格率、报废率、返工返修成本的比例、标准工时、过程设变次数及其损失费用。这些指标衡量可以引导从设计角度进行成本降低，比如提高材料利用率；通过合适的工艺参数设计使换模时工艺调试比较容易，降低调机时间；选择合适的设备，在设备精度和稳定性满足生产要求的情况下，降低折旧或使用成本，以及能耗成本；在考虑产品未来交付总量的情况下，合理选择工装或模具的材质和部件等等。
过程指标：项目计划完成率；可提前管控和识别项目风险，当所有项目计划都完成，但还是有非预期的现场问题时，表示项目计划的内容有漏洞，或者任务完成的结果和管控标准不合理，项目计划未起到有效的项目管理作用。比如不具备验收条件，但仍开展验收活动，就能当做验收任务完成的支撑证据，只是完成了这件任务，但是效果不满足，这是指标设置的漏洞，指标定义不清晰。
其他指标：设备/工装维护保养频次、设备/工装维护保养时间，这些指标能衡量设备和工装未来的维护保养或使用成本，也能衡量设备和工装的设计和制造质量。
经营指标，结果指标，过程指标，为相互承接关系，在日常实际工作中，会作为各层级和各职能的绩效指标。需将顾客需求/要求转化为过程绩效指标，需根据过程绩效指标策划所需的资源和支持，如方式方法、人员配置，人员资格和能力要求等。
这些指标值需要根据每个具体项目或产品进行设置，不同的项目或产品指标值可能不同，在向顾客报价前和项目策划时会确定这些指标值。设定指标值时需要考虑成本和利润率，以及质量风险，比如产品属于功能件或安全件，顾客要求也很严格，制程质量有风险也意味着流出风险较大。过程设计的指标值确定后，就作为后续过程设计结果的评价依据，也作为项目交接的标准或依据，同时也作为量产后制造单位的绩效指标。比如一个产品要达到95%的合格率才能确保预期利润，那么就可以依据这个指标评价过程开发的绩效，如果正常情况下实际的合格率能达到97%，那么就以97%作为量产后制造单位的绩效指标。如果实际合格率为90%，那么就需要进行经营和风险决策，是否整改，还是直接进入“量产状态”管理。事实上已经量产了，已经是给顾客量产交付了，但需要从公司内部管理角度考虑是否进入“量产状态”，是否需要特别管理。
流程范围
过程的应用范围是什么？过程边界是什么？通过不同角度去描述范围。描述范围时可以几个角度结合起来去描述，以提高看文件的人对范围的理解更加充分和准确，或者提高看文件人的理解效率。必要时，必须用不同的方式解释和描述范围，以便不同群体的人都能准确理解。
目的和范围的表达方式，可以通过不同的角度去描述，让不同部门的员工都容易理解，让所有人都不会产生歧义，都能准确正确地理解所要表达的内容。
如：通过……达到……；防止……有介个递进关系，体系输入的输入，也是方式和效果同时表达。
从时间维度考虑，流程范围从项目策划开始，过程设计、OTS、到SOP，或者到初期流动解除，或者是项目交接。详细内容包含工艺方案策划、过程设计、调试、验证、试生产、量产、改善提升。
从制造过程要素或内容考虑，包括制造可行性分析、设备、工装、工艺参数、BOM、包装和运输、作业方法、工时等等。
从过程开发的类型考虑，包括全新产品或项目、改型产品或项目、已经量产的产品的产能提升或扩建、质量和效率提升或改进等；
从适用的对象考虑，适用于量产产品的制造过程的开发，可能不包括设计确认的样件的制造过程开发。
从以上内容可以看出，要从不同的维度去定义流程的范围，要不然可能会容易导致范围界定不清的情况，比如只从时间维度定义流程范围，过程开发的范围到量产，那适用于哪些类型的产品呢？所以需要根据实际情况从多维度界定流程范围，至于从几个维度去定义，视实际情况而定，只要把事情说清楚即可，就是什么事情、什么情况、什么条件适用于这个流程，需要按这个流程去实施。
举例来说，如果流程范围未包括改型项目、转移生产地点、产能提升等类型的过程开发，如果这些活动有其他流程覆盖还好，如果其他流程也未覆盖这些类型的活动，那就属于体系策划的漏洞，存在导致职责不清，和资源配置不合理的风险。
设备管理是否应包含所有设备？范围需根据实际情况界定，如厂务后勤的设备，如后勤部门有能力使用和管理，则可以不包含厂务或后勤的设备，厂务或后勤的设备在基础设施管理过程管理即可，不必和生产设备放在一起。
产品监视和测量程序可分为试制和量产两个部分，不能使用统一规则进行管理，那么可以把试制部分的产品监视放到项目管理文件或设计开发文件的范围，相关性会比较高，产品监视和测量程序只关注量产，属于IATF16949:2016标准之8.6条款的范围，这样的过程范围界定会更易于使用。当然，如能用同一规则进行管理，试制和量产的产品测量也可以在一个程序文件中。
过程设计开发流程范围界定容易出的问题如下：
有的公司把所有和设备相关的内容都放到设备管理程序中，把工装相关的内容全部放到工装管理程序中，如果按这样的方式把制造过程的要素都放到各自的管理程序中，那过程开发的程序或流程还有什么内容？其实设备的选型、工装的设计和制造等都是制造过程设计的内容，是生技部门或工艺开发部门的职能职责，而试生产和量产后设备和工装的使用，属于日常使用的范围，主责部门也不同。本文章为微信公众号“质量管理之行”的原创，首发于微信公众号“质量管理之行”。更多精彩内容欢迎关注微信公众号“质量管理之行”
尤其需要注意的是，比如OTS和工艺参数设计等活动，是综合设备、工装、工艺参数等一起进行的，如果分属于各个流程，流程文件不方便查看，而且对于过程绩效指标的设置也有影响。从IATF16949:2016体系标准角度讲，制造过程设计属于8.3的范围，设备和工装的使用是8.5的范围。或者说设备的选型和工装的设计属于过程设计流程吗？如果是属于过程开发的范围，如果公司内也有过程开发程序文件或流程，为什么不去整合？流程范围的界定是体系和流程策划中的重要内容。
有的制造过程是用来生产用于设计确认的样件，有的制造过程是用于量产产品的生产，这点需要说清楚。而且制造过程设计的好坏，还需要用设计的过程生产的产品去评价，制造过程设计得好，产品满足图纸和顾客要求，且过程能力或合格率要高，所以过程验证或过程生产的产品的验证要说清楚。只有设计好了制造过程，才能生产产品，接下来再进行产品验证，如果这两件事属于不同的流程，那就设置好流程之间的接口，如果就在一个流程中，那也没问题，如果活动复杂，可以设置三阶分过程或管理规定。
不管设计确认的样件所需的制造过程和量产产品所需的制造过程是否属于同一过程，还是分属不同的过程，样件制造过程中的经验如果适用于量产过程，或者适用于量产过程的设计开发，那么要把样件制造的经验输入到量产制造过程的设计开发。如量产过程开发与先行车、试制车样件试制可能存在联系，需在样件试制的流程中明确试制经验如何应用于量产过程的开发：如工艺注意事项、加工或者制造难点、过程中的问题等。
过程验证是过程开发的一部分，如量产试制和批量试生产等，如果不是特别复杂的规则设置，尽量放在一个流程中，减少过程接口，也是提升流程运行效率，如果把一个主流程毫无理由地分成多个小流程，会影响流程效率，属于人为地把事情复杂化。
有的公司把产品试装切换的活动设置成一个流程，大家想一想，全新产品的生产和试装按照过程开发进行，设变产品的生产和试装按照产品设计变更流程和过程设计变更流程进行，为什么要设置产品试装切换这样的流程？这就是用要素法策划流程的结果，而不是按照“过程方法”策划流程，用要素法方式策划流程容易导致各个流程重复，接口复杂，体系架构复杂，影响体系效率。流程范围界定时会考虑流程之间的接口和支撑过程的相互作用。
流程范围界定要考虑职能定位或职能价值，因为这会影响到职能价值的发挥，，职能和职责范围划分不合理，能高效发挥职能价值吗？
流程范围界定还要考虑流程运行的顺畅，可类比大自然的河流，顺其自然，但也会互相影响和改变，是一种和谐。有自然因素的影响，也可能有人为因素的影响，但会处于一种动态平衡的状态。如果随便划分流程范围，范围交叉和重复，流程之间的接口较多，流程能顺畅运行吗？就像在河流上随便建水坝，随便改水道，怎能达到和谐状态？
由此也可知道，组织架构设置和职能定位，职责范围划分这些内容和体系流程策划强相关，或者说就是一件事的不同方面。
体系流程的作用以及体系工程师的站位
顺应自然的“法”和顺应人道的“法”才能营造出和谐和公利的环境，如果仅仅是意识层面制定出来的“法”，只会让组织环境越来越差劲。比如东周时期因为道德下降，各国混战，在这样的环境下，只能用法家思想改变这个局面。
道德水平从仁下降到义，从义下降到礼，礼能约束有素质的人，对于不具备一定道德素质的人，礼能起到约束作用吗？没有规则，底线下降，人与人之间的斗争才会愈加激烈，不是共赢而是彼此伤害。
当道德下降到一定程度，或者私心达成一定程度，礼不能约束其行为，也不能对其进行教化，只能用“法”来约束，这也是“乱世用重典”的原因。法是规则，法也是变化的，需要根据不同的时代背景或道德水平制定合适的“法”。当道德回归时，那时的“法”就是“师法自然”。
举个很简单的例子，有的公司不需要什么特别的处罚或罚款制度，即便公司制度里也有最基本的惩罚要求，但是基本上不会使用，很少有处罚员工的现象，因为基于公司氛围和员工素质，不能触发处罚机制的启动，不用处罚也做好工作，需要处罚吗？这就是德治为主，法治为辅。法只是确保底线，主要还是靠公司的文化和员工的素质。
有的公司处罚员工很普遍，处罚频次还力度一直很高，这意味着什么？意味着公司氛围一直未改变，根本原因或问题未得到解决。处罚的目的是什么？是约束员工行为，促进员工发挥能力达成公司设定的目标。如果对员工的处罚一直保持很高的频次，难道员工素质很低吗？深层次问题是什么？乱世用重典，达到和平后，会以教化为主。另外，经过乱世后的百姓会更加珍惜和平。二战后德国被分为东西两德，东德的史塔西被认作当时世界上最有效率的情报和秘密警察机构之一，导致东德监视和
