2021年起，中国正式开启“十四五”战略布局，进入全面建设社会主义现代化国家、向第二个百年奋斗目标迈进的新的发展阶段。在实现中国梦的伟大进程中，国有企业发挥着重要作用，不可替代。党中央对国有资本做强做大寄予厚望。当前，国际形势严峻复杂，新冠肺炎疫情蔓延，不稳定不确定因素增多，国内经济处于爬坡阶段。特别是国有企业，要发挥支柱和压舱石作用，争当高质量发展的排头兵。在“坚持把自己的事情办好”的总逻辑下，改革是关键举措，事关事业成败和发展大局。因此，有必要总结和推广地方在国有和国有企业改革发展中的好的做法和经验，进一步发挥国有企业在稳定市场、促进经济中的作用和价值，使微观市场主体充满活力。本文是上半年地方国资国企改革发展的典型经验和做法。
一、山东省
加强顶层设计，构建“1+N”混改政策体系。为推进省属企业混合所有制改革，山东省国资委以省委办公厅、省政府办公厅《关于省属国有企业发展混合所有制经济的意见》为指导，2021年，山东省国资委出台了《关于加强省属企业混合所有制改革全过程监管的实施意见》、《省属企业混合所有制改革后评价实施办法》、《省属国有企业混合所有制差异化管控指导意见》。随着改革的深化和实践的发展，我们不断深化认识，不断从实践中总结经验，不断创新政策和理论，形成了比较完整的混合所有制政策体系。这些政策，从理论与实践的结合，从改革发展趋势的初心，从国家重点与基层实践的结合，对混改实施过程、混改后评估、混改企业全面建立灵活高效的市场化经营机制，都给予了很好的指导作用。其中，混改后评价和差异化管控政策在全国范围内具有引领示范和创新作用。
改变引战策略，实现战略资源优势互补。山东在推进混合所有制改革的过程中，通过“优中选优”的方式，引导投资。11月29日，山东银保监局批准安谷财产保险股份有限公司向泰山财产保险股份有限公司增资6.73亿元，增资后安谷财产保险成为公司第二大股东，与泰山保险形成战略协同。公开资料显示，德国安顾保险集团是德国乃至欧洲的主要保险公司之一，隶属于慕尼黑再保险集团。其业务覆盖全球30多个国家，涵盖保险、安保和金融服务。安固财险是安固集团有限公司的全资子公司，业务涉及多个领域，包括寿险、财险、健康险、旅行救援、健康管理服务等。泰山保险将借助其或其关联方在财产保险领域的经验，以及再保险能力、信息技术和销售渠道的优势，拓展现有业务活动，发展新的合作伙伴关系、业务模式和数字技术，增强资本实力，充分发挥国有资本的带动和放大效应。
混合引进机制有助于企业高效运行。推动国企混改从“混资本”走向“混机制”，建立规范的治理机制和激励约束机制，推动国企混改提高经营效率，是国企改革的关键环节，也是实施混改的主要目的。山东水法集团由混转抓，在公司管控机制、市场化运作等方面解决了很多困难。一是在股权结构设计上，水发集团合理设计、调整和优化混合所有制企业股权结构，拓宽社会资本参与渠道，努力引进一批战略股东。三人以上股东占45%的混合所有制企业，成为相对控股公司，逐步形成稳定而富有活力的股权结构。二是在运营机制设计上，集团将委派董事长、财务总监等核心人员，保留原有管理团队负责生产经营，将民营企业机制灵活、市场敏锐的特点与国有企业的资金、管理、品牌优势有效融合，充分发挥国有企业和民营企业的制度优势。第三，在权责配置上，积极落实总经理的管理权，在部分企业实行兼职董事长制度，从机制上保证总经理的日常管理权落实到位，使企业能够快速应对市场变化。2021年，水法集团实现营收738亿元。公司涉及的水务、农业、环保、清洁能源四大业务板块在山东省排名第一，19个子行业排名全国前十，其中13个是全国前三、六名单项冠军。
二。山西省
深化简政放权，加快国资监管体制改革。深化国资监管体制改革，探索以资本经营为基础的国资监管体制改革试点，是山西省深化国企改革的点睛之笔。
第一，授权和分权更加充分。山西省政府直接授权山西国有资本运营公司运营全部省属企业资产2万多亿元，省SASAC将发展战略、企业改制、资本收益、产权转让、资本运营、企业业绩考核等出资人资本管理职责全部移交给省国有资本运营公司，赋予公司相对完整的出资人职责。作为总资产超过2万亿元的省属国有资本投资运营平台，山西国资公司整合了煤炭、能源、冶金、电力、装备制造、基础设施建设、消费等领域的全部省属国有资产，直接管理山西省所有省属企业，其中省属企业22家，直属企业6家，从而将资本管理的权限与国资监管机构彻底分离。
二是国有资产运营更加规范。山西省国有资本公司发布《山西省国有资本运营有限公司履行出资人职责指引》，紧紧围绕国有资本公司市场化资本经营定位，重点发挥国有资本“进、退、转、保”平台功能。分为战略规划、投资管理、资产转让、改革重组、债券发行、风险控制审计、绩效考核、资本利得等7大类33个子项。明确了国有资本公司的绩效事项、主要内容和工作流程，制定并公布了《山西省国有资本运营有限公司授权放权清单》，进一步明确管理主体，在战略规划、投资决策、资产重组、薪酬激励等方面对省属企业实施授权放权。
提高国有资产运营水平，全面履行管资本责任。山西国资公司全面履行出资人管资本责任，建立健全省属企业投资决策支持机制、止损机制和平滑机制，有效提升国有资本市场化、法制化和专业化运营水平。
第一，加强投资管理。发布省属国有企业投资项目负面清单，对房地产投资、投资性金融机构、四级子公司新增投资、高负债企业投资实施穿透式监管。建立以债务警戒线为核心的管控体系，严控高负债企业的非主业投资、计划外投资、超计划投资和表外投资。
二是加强考核管理。严格考核“一企一策”目标，突出效益目标、价值创造、行业对标、补短板和底线考核，强化考核“指挥棒”作用，引导企业找差距、补短板、优劣势，加快高质量转型发展。
三是加强监管平台建设。开发国资A资穿透监管平台、供应链金融服务平台、数字化智能综合服务平台，实现省属企业人、财、货、产、供、销全过程实时动态监管。
三。四川省
四川省以冲刺开局、决战开局的决心和定力，锚定“1+6”重点专项改革行动，深化改革实施效果，不断提升“川字号”国企品牌影响力，围绕“加快形成战略作用更加巩固、产业布局更加优化、经营管理更加高效、竞争力更加突出的四川国企高质量发展现代化体系”的目标要求和主攻方向，
以整合重组为重点，优化调整国资国企布局和结构。根据四川省产业发展战略，调整国资国企布局，优化国有资本向重要行业、关键领域和前瞻性、战略性、新兴产业倾斜，不断提高国有资本配置和运营效率。重组四川角头集团、四川铁投集团组建蜀道集团，整合省级生态环保资产组建四川生态环保集团，整合开发四川省属企业旅游资产。通过整合重组，有序推进产业集中度，扩大国有资本规模，实现规模经济。截至2021年底，蜀道集团总资产突破万亿元，营业收入超过2200亿元，利润总额超过75亿元。“1+1>2”融合效应显现，今年有望进入世界500强；生态环保集团总资产353.3亿元，营业收入75.8亿元，利润总额6.4亿元，同比分别增长81%、56%、155%，形成了以产业链集群发展为核心、以四川发展平台为支撑、以科技创新为引领的全省生态环保产业发展新格局。
以市场化改革为重点，充分激发国企活力释放动能。四川国有企业聚焦重点难点，在提升国有企业核心竞争力、持续改善经营业绩、化解债务危机等方面取得实质性重要进展。通过规范董事会建设，改革用人机制，完善管理机制。四川国企改革真正产生了从量变到质变的改革效应。省生态环保集团深化市场化改革，围绕完善公司治理机制，成立了“外大内小”的公司董事会和专注于战略制定、投资决策、风险防控等职能的专门委员会。集团所有管理人员均采用市场化方式选聘，集团先后被国务院国资委评选为“国有重点企业管理标杆企业”和“国有企业公司治理示范企业”。川煤集团作为四川省重要的国有骨干能源企业，同步实施了“留债+债转股”模式下的司法重组和“资产重组、精简管理层级、全员竞岗、减轻企业负担”等内部改革深化措施，推进了市场化改革向纵深发展，妥善化解了债务危机，克服了煤炭行业转型之痛，改善了企业生产经营状况，扭亏为盈，盈利能力不断增强。通过“司法重组+深化内部改革”的一系列组合拳，集团资产负债率由重组前的134%降至78%，原有23家二级公司重组为5家，形成扁平化三级管理体系，管理成本降低15%。
