简介:企业从成立到发展，不断有员工进进出出。多年来，企业培养了一批经验丰富的管理人才和基层运营人才，也“空减”了不少能人。可以说企业不缺经验。但是大多数企业仍然没有摆脱对有经验的人才的渴求。
我们企业的现状是经验丰富。这些经历就像散落的“珍珠”，每一颗都光彩夺目，却无法系统地串成一条完整的“项链”。随着人员的流失，经验无法传承。导致企业不断招聘有经验的人，同样的问题不断重复。有什么问题？如何在企业中持续保持经验？还有创新？这篇文章给你一些建议。
1.不会再犯错误了。
在企业中，最头疼的就是一些已经出现的问题。我们已经有了处理它们的经验，但它们仍然不时地反复发生。有人主张“重标准”，试图对其进行处罚。但是法律并没有责怪大众。我认为我们必须在管理上下功夫。如何避免重复犯错？给你三点建议:
常见问题构成了案例库
一些共性问题，我们应该把它做成案例，形成企业的案例库。朗咨询有一个关于常驻项目的例会，叫“案例分析会”。每周或者每半个月，根据企业的具体情况，做一个审计案例，把一个事情的来龙去脉做成一个法庭案例。通过案例分析，描述清楚，责任划分清楚，防范措施到位。
很多人觉得案例分析会像“批评会”，会让负责人很没面子。这是对案情分析会的误解。案例分析会不仅是为了问责，也是为了教育培训。通过问题案例的复盘，达到警示教育的目的。
通过案例分析会将企业问题形成案例库是非常重要的，这也是组织记忆的一部分。
偶发问题导向教育
偶发性问题往往是人的主观能动性造成的，比如偶发性的安全问题、质量问题、技术问题。针对这类问题，需要重点教育员工。
朗欧咨询的一家公司。它制造保温杯。郎老师在实地调查时发现，张三的绘画缺陷率最高，高达5.5%，李四的绘画缺陷率最低，只有1.71%。于是，郎欧先生找到了不良率最高的员工。我们再进一步分析一下为什么张三的不良率最高？影响他良率的原因是什么？是设备精度不够，设备老化，个人能力不足，还是夹具的问题？
郎老师通过数据分析找到了问题的症结所在:主要原因是没有按照工艺参数调机喷漆，随便做事。发现问题之后，才能有明确的目的。郎欧先生组织一对一的帮扶、辅导和重点教育，对生产/加工的产品进行检验，并立即在检验日记上记录检验情况。如果发现任何问题，应立即纠正。
周期性案例教育
有问题并不可怕。要把问题的成本降到最低，定期组织案例教育。
问题也有价值。在《人们如何学习》一书中，基于问题的学习是这样描述的:
问题可以帮助我们找到长期一致的思维路径。问题构成了我们研究的连续性。在没有问题引导的时候，也许我们往往只是零星地、“随意地”涉猎学习资料，甚至随意学习一些无关的知识。这种学习的结果是得到一盘散沙的知识。问题牵引下的学习，就是不断地构建知识之间的联系，让它们以有意义的方式结合在一起。
因此，企业要组织员工每周、半月或每月以固定的频率进行问题案例的教育培训，从问题中学习，让问题发挥价值，让员工从中学习。
2.经验要继续。
总结形成组织记忆。
企业要把有经验、有技术的老员工的经验和智慧提炼总结出来，形成企业的知识库。比如把有经验的员工的操作动作做成视频，做成SOP标准操作规程，作为培训资料，形成组织记忆。
经验载体是需要传承的。对于企业来说，这个载体一定是组织的形式而不是个人。因为个人经验是在每一个个体中的，一旦员工离开，他们的经验也会随着个体的流失而流失。形成组织记忆就是把对个人经验的依赖转化为对组织经验的传承。
精益求精，精益求精。
通过提炼总结，我们形成了一系列的组织经验。但是经验不等于一成不变，不思考。当我们把经验总结成系统的理论，变得教条化的时候，很多员工就会陷入惯性思维，以为这些经验都是对的，从来不去想更好的方案。这样大家的思维就会变得僵化，停滞不前。
我们必须精益求精，不断进步。随着设备的更新换代，产品的迭代，技术的进步，原来的操作程序和工艺系统可能已经不适用于现在。所以管理者不要沉浸在过去的认知中，而要打破认知边界。只有不断改进，他们才能不断进步，这样的经验传承才有意义。
通用培训
当企业的经验已经形成组织记忆和案例库时，就应该进行普适性的培训。比如在饭堂、生产车间，通过电视媒体反复播放企业的体验视频教材；在每个晨会上花几分钟时间学习操作要求和质量要求。通用培训是减少对个人经验依赖的有效方法。
3.应该激发创造力。
如何保证全体员工的创造力？还有三点建议:
学会以身作则。
榜样的力量是无穷的，榜样是一种看得见的哲学。《宋史》有云:“民不领，不从；不先去，不要信。”意思是，一个令人信服的例子胜过一个生硬的说教；以身作则胜过生硬刻板的命令。
每周，一定要在你的团队中树立榜样。该员工提出了什么样的改进建议？这个改进建议为公司节省了多少成本？效率提高了多少？以身作则，激励有心人，富有想象力和创造力的员工不断学习，不断进取。
建立持续改进的机制。
持续改进机制依赖于全体员工，企业可以建立一个全体员工提出改进意见的渠道。提案的改进方向主要是从效率、质量、成本、交期、安全、士气六个方面。该提案的目的是改善人员、机器、材料、方法和环境。
A.建立提案改进系统:引导公司所有员工在做好本职工作的同时，带着思考和创造力去工作。
B.明确宣传该组织
C.提案改善目标的制定:在提案改善委员会的领导下，生产公司将制定各部门和车间的提案改善目标，包括提案改善的数量和金额。
D.阐明改进实施过程的建议
E.设定提案改进的评分标准:提案改进是逐级汇报制，逐级审核，逐级评分；根据各项评分标准的提高，委员会确定提案等级。
F.设置改进建议的评估指标:包括立案数、建议节省金额、执行率、参与率等。
总成本控制
我们做出了榜样，建立了持续改进的机制后，还要控制总成本，这样才能倒逼员工有持续改进的欲望。
比如电子厂的辅料成本就很高。这些辅助材料，如锡条、胶水等。，通过一年的精细化管理得到了改善。对于一个小规模的企业来说，可能节省的成本是几百万或者几千万。
全面成本控制就是核算一个产品的材料成本、人工成本、制造成本，进行全面控制。成本每年会下降5%、3%、1%。要根据具体情况来制定，有了目标之后再引导员工不断改进。
结论:错误不会重复，体验会继续，创造力会被激发。我们做到了之后，就能延续和传承企业经验，减少对个人经验的依赖。
