用精细化模式做“成本控制”是施工企业的一个巨大课题。
天下难事，必易其事；天下大事，必在细节处做；正所谓“外行讲策略，内行讲细节。”有哪些细节？是细节、流程、数据的标准；这些标准、流程、数据一旦形成，就实现了知识共享和经验传承。项目的成功是必然的，不是偶然的；项目的运作会有方法和套路。
进入新常态，房地产行业整体下行已成定局。房地产投资开发成本的不断增加，降低了开发项目的利润，很多项目只能微利甚至徘徊在盈亏平衡点的边缘。因此，企业的经营压力越来越大。
但是，只重视技术能力而忽视管理能力，是不可能达到“成本控制”的理想效果的。我们始终坚信，企业的技术能力可以抢占管理高度，企业的管理能力可以维持管理高度。要成为优秀的企业，两者必须结合。
新型城镇化建设与房地产开发EMBA老师张福林
建筑业工程管理和成本控制专家
一级建造师、一级造价工程师
曾任辽宁建工、中铁九局项目负责人。
他是韩国SK集团中国项目的负责人。
项目成本精细化管理作为一种新的管理方法，注重对项目的全过程跟踪和管理，以达到节约成本的目的。
经调查，当前施工企业成本管理普遍存在以下问题-
1)公司层面:缺乏成本管理体系，认为成本管理只是成本部门的事，缺乏其他部门的支持和跟踪；
2)项目层面:全过程造价管理流程缺失，表现在招投标、签约阶段缺乏协同性；
3)部门层面:职责不清，岗位匹配不充分，如市场与业务、技术与业务、财务与业务等。
4)忽视前期规划和后期跟踪:缺乏招聘和签约，尤其是“过程中”的控制。
在工程项目全过程造价控制中，通过精细化管理可以有效提高管理效果，但要落实到具体的阶段和细节，保证因地制宜的管控，避免坐而论道，了解实际情况。
※工程项目的商业策划
建筑企业普遍面临着残酷的市场竞争和强大的成本压力，开展“项目经营策划”势在必行，这也是许多优秀建筑企业的必然选择。
什么是“大企业管理”？
“大企业管理系统”涵盖了传统的成本管理系统，管理范围更广、更全面，涉及的人员也更多。
在项目层面，“大业务系统”的运行依赖于项目经理、总工程师、业务经理“铁三角”等带动设计总监、钢筋管理中心等团队成员。，形成团队合力，做出准确的规划，确保规划开花结果。“大业务系统”要求做好项目规划、项目组织协调，保证绩效资源配置，落实月度结算工作；在业务规划方面，“大业务体系”要求以“盈利点、亏损点、风险点”为项目规划的核心，以“业绩和成本”为主线。
企业管理的十大理念
1)三个“100%”加强基础管理。
2)运用“12345+15”商业策划法，提高商业策划的创意能力。
3)效率与管理并重，加强内控管理。
4)“全过程结算管理”和“把过程计量当结算，把结算当营销工作”的结算思路，加强工程结算。
5)管理业务就是管理成本的大企业管理思想。
6)“业绩是前提，规划是手段，技术是保障，利润是目标”，强化业务联动机制。
7)“项目越大，生意越大空”和“项目越大，现金流越大”的效益和现金观。
8)“加强项目兑现”和“项目兑现越多，企业利润越大”的兑现理论。
9)在总承包管理中注入“营销”的概念。
10)分公司良好的经营氛围和项目经理对经营情况的掌控能力是做好生意的前提。
【知识点12345+15】
一个目的:盈利，盈利，再盈利。具体来说就是企业利润最大化，项目风险最小化，相关利益最大化。
两个思路:开源节流。让前者带来更多的好处，比如节约使用费、认质认价、主动变更、签证、结算等。后者是降低成本，比如从精简机构、周转材料的投入和使用周期、零星材料的控制、大型机械的选择和使用、间接费用的控制等方面。
三个关键点:盈利点、亏损点、风险点。分析清单内容，分析合同条款，制定有针对性的措施。
四个阶段:招投标阶段、签约阶段、施工阶段、结算阶段。
五益:索赔签证、设计、数量、结算、管理。
从深化设计、图纸会审、竣工图规划等十五个方面进行规划；损益项目和数量差异清单；重新定价计划。索赔计划；质量和价格认可规划；风险规划；积极的变革规划；优化方案；专项规划；规划资金；工艺规划；策划；工艺规划；税收和保险索赔计划；关系协调规划。
※投标过程中的注意要点
施工招标工作要点是经过不断的长期积累，不断的问题和解决方法总结出来的。
问题的表现形式:招投标和签约阶段。
投标策划中容易被忽视的“点”
这里说一下“不平衡报价”。
由于建筑市场信息的不对称，有经验的承包商可能比业主更了解工程量的实际数量。大多数情况下，当出现漏项、漏项或二者差异较大时，会采用不平衡报价法。
寻找机会的关键点。
不平衡报价是相对于常规报价而言的，在常规报价的基础上进行调整，是对常规报价的优化。
在总报价不变的前提下，将部分分项工程的单价定得高于常规价格，将其他分项工程的单价定得低于常规价格，以保证总报价的竞争力，获得较好的经济效益。
这种技术的根本点是在投标中计算投标总价时不考虑资金的时间价值，而是业主支付给施工企业的工程款先来后到。
※合同管理与成本
成本管理和合同管理在实际项目管理中发挥着越来越重要的作用，关系到企业和所有人的切身利益。
合同必须谈到的“要点”
1)关于推进项目。
2)进度款。
3)我们在任何情况下都无权停止或延迟施工；停止或延迟安装，我方无权顺延工期，费用不予补偿的条款；如发包人未按约定支付工程款，经催告后在一定期限内仍未支付，我公司有权暂停施工，发包人应支付延期付款利息。
4)固定总价合同、签证变更和主要材料人工调整。
5)谨防类似描述:“发包人在合同履行过程中始终保留根据实际需要对本合同范围内的部分工作进行必要调整的权利”。
6)明确结算时限和程序:尽量参照建设工程施工合同示范文本中的约定，设置逾期审核视为违约的条款。
7)甲方应由我方支付分包工程进度款。
8)价税分离。
丠绩效阶段的成本控制
合同披露要点-
项目的基本情况；
工程质量和安全标准；
材料供应方式；
承包商和业主的权利和义务；
双方违约的事项和责任、合同价款的构成和调整的约定，包括工程量清单和报价的编制、工程验工计价、工程价款分配、竣工验收和竣工结算的说明；
合同变更和索赔；
主要合同风险及对策；
承诺、项目背景、公关等。
[各级施工合同交底应按细化文件要求做好书面“施工合同交底记录]
合同归档管理
※变更和签证链接
项目变更原因是指设计、招投标、政策变化、疫情反复等不可抗力导致的变更。、工程量的增减和施工工艺的变化。
签证证书是指因变更引起的工期延长、工程量增加、费用增加等经济损失的签字证书，以及施工图纸中不能反映的工程内容施工中实际发生的费用的签字证书。
工程变更和工程签证贯穿于项目建设的全过程，同时对质量、成本和进度产生直接而深刻的影响。
一般来说，工程签证有以下风险。这篇文章列举了以下四点:
1)签证办理时间不及时
相关人员无视签证时限的约定。
事后回忆
2)签证程序不规范。
施工单位拒收材料，延误签证。
签证缺少有效签名和印章。
只有签名，没有意见。
3)签证内容不完整，如缺失:
签证工程量、单价和计算依据；清除金额
项目及其工作内容；原设计及变更后对其他部分的影响。
所用材料的品牌和规格；隐蔽部分的具体做法和详细尺寸等。
4)签证项目有争议。
合同中对签证项目的约定不明确，结算审核时争议较多。
在工程建设中，必须重视和加强签证管理，提高签证质量，建立完善的管理制度，充分发挥建设方在投资控制中的作用。
一是签证格式要规范，内容完整，证据保存完整。
标准格式:有通用格式的，尽量用通用格式，编好号；没有通用格式的，标题要统一，按日期排序。
内容:签证表格要注明签证内容、工程量、签证金额、计算依据，部分要有证据支持。
资料保存:签证单不仅要保存电子版，项目部至少要保存一份盖章的原件。
第二，经济签证的办理要及时，避免程序上的瑕疵。
按照合同规定的时间和程序提交签证。
提交并签收，确保签证信息的有效传递。
注意合同对签证申请人和签字的约定，按照约定的程序办理签字盖章。
第三，签证有效性缺陷的补救。
1)签证没有按时审核确认。
积极跟进审核进度；
灵活推进签证进度，如发函催促，在监理例会纪要中提出要求。
2)签证没有按时提交。
通过签证回签、审核后确认等方式获得签证。;
通过事后确认来弥补程序上的缺陷。
3)签证未有效送达。
通过邮政快递、挂号信、确认工作邮箱等方式送达。
施工阶段的造价控制是建设项目全过程控制的关键环节，其要点包括:
1)目标成本的细化和实施。
2)保证项目劳动力的“准入”，从源头上避免过程中的“纠纷”现象，规避风险，有效降低人工费用。
3)加强材料成本管理，有效控制材料成本。
4)加强人工成本、机械成本、应急成本和管理成本的管理，有效控制各项费用和成本。
5)做好成本分析，及时发现并纠正实施过程中的不利偏差。
※对分包的管理思考
目前，我国大多采用总承包模式。工程主体结构由总承包施工，部分专业工程分包给专业分包单位或劳务队伍，纳入总承包管理范畴。
当前建设项目分包管理中存在的问题；
一是分包管理不规范，缺乏基本的市场监管。
二是分包管理制度不完善。
第三，总承包商缺乏对分包的相关管理制度。
管理思路:①建立规则，严格执行，重新开始；②两手抓:工程款支付和质量；③平衡所有分包；④谨防不平衡报价和超额支付。
分包价格管理不同阶段的比较
影响实际成本的因素很多，投标前:招标项目的最高控制价；投标:竞争激烈，恶性投标，最终报价难以接近实际成本；中标后:后期工程质量、安全、进度存在隐患。
分包合同的内容应涵盖招标文件的所有要求，包括工程量清单、图纸、技术规范的详细摘录、报价中包含的内容、工期、质量、安全、措施、环保、付款、处罚等。越详细越好。这才是重点。如果不满足招标文件的要求，分包报价将失去参考意义。
三要素与价格平衡管理:
当质量、进度、安全和分包价格达到平衡时，就需要放弃价格来带来利益。通过对几家小企业的调查，就很好理解了。个别企业很注重价格，但是失去三要素就是很大的损失。有人认为即使奖励到位，项目也没有达到理想。
分包商的心理平衡管理；
第二次议标后，合同定价时，报价最低者中标，低于第二次投标价。如果分包商得到适当的奖励，可以达到心理平衡，使分包商有动力。通过上图控制成本线是通过二次投标谈判价来控制的，最好的管理是最终结算价格不超过合同金额的1%。
※结算环节
在竣工结算阶段，承包商不得不打一些埋伏，如高估工程量、错算单价、错算取费、增加材料差价、增加工程变更价格等。这里从业主的角度，结合结算过程中遇到的问题，给造价人员一些建议:
收集与结算相关的数据。
工程量计算
不能不顾现场实际情况。
做好持久战的准备。
基本结算思路和数据整理:
1)利润不是制造出来的，而是计算出来的。
2)最好准备三套结算书。领导者应该消除不确定的谈判，并解释这是我们的解决目标。
3)向业主汇报的事情，能做的尽量做。施工方所有签的和没签的谈判都要编制预算，要高不要低。不要怕主人生气。只要你能说明理由，请你编。主人砍了也没关系。其实施工方也是希望尽量砍掉。你守着的那个的意义就是，这是你内心的底线。
4)结算工程量计算的准确性。
[知识点，争议解决]
(1)设计变更引起的费用调整争议的解决。
比如某工程采用固定总价合同，合同中只规定如果有设计变更，设计变更引起的费用增减之和在总价的5%以内不调整。如果原合同价为100万元，设计变更导致费用增加8万元，变更价格超过原合同价的5%，那么结算价格应该是= 100+8 = 108万元，还是= 100+= 103万元？
回答:合同中有5%以上的情况没有详细说明，实际上可能会导致双方产生误解。发生歧义后，可以根据合同法的精神作出有利于承包人的解释，即全额调整。
(2)总价中是否增加新项目措施费的争议解决。
举例:总价中新增项目是否需要增加施工措施，比如加一道墙，还是需要计算脚手架？
答:应该看合同。通常，新项目不包括在总价中。新增项目后，如果因施工而产生额外的施工措施，则需要进行计算。
“成本控制”帮助企业实现经济/社会效益最大化。※
从成本控制的角度，如何解决成本急剧上升与激烈的市场竞争之间的矛盾、成本管理与企业管理和合同法律事务的分离等一系列问题。如何实现进度、成本、质量的平衡，如何落地操作，使项目利润翻倍。
解决上述问题的根本途径是施工企业的成本管理必须进入全过程精细化管理的新时代。
总之，建设项目的“成本控制”是一项非常复杂的系统管理工程，并且由于项目的特殊性，还具有很强的动态可变性。在现代建筑市场竞争日益激烈的前提下，应进一步加强建设项目各环节的管理，以促进建设项目真正实现“成本控制”的目标，促进施工企业实现经济效益和社会效益的最大化。
课程总结:
重视合同管理——提高合同风险管控能力
加强过程检查和监督——及时发现和解决施工风险。
做好业主资信调查——提高工程承接质量
加强绩效管理和控制——提高绩效意识和能力。
加强证据管理——及时收集和固定证据。
写在最后:学习是一种积极的精神。※
政策失衡、融资渠道受阻、市场秩序不规范、中美贸易摩擦……种种困难和挑战都在考验着中国企业家。
中国经济已经从高速转向高质量发展。过去的一些增长模式会被逐步规范和淘汰，粗放的商业模式必须修正，才能在洗牌的关键期生存。面对诸多不确定性，通过“学习”来完善格局，开阔视野，是突破困境，走向未来的最佳途径。
※课外活动
2008年新型城镇化建设与房地产开发EMBA36班委任命仪式
中国住宅智库工程项目管理学会交流活动
