首先，关于人力资源的使命:
这是个大话题，各方面的专家学者都讨论过，这里就不鹦鹉学舌了。我个人对此的理解是，人力资源工作的核心使命只有一个，就是通过不断提升组织执行力，提升员工个人职业素养，增强企业凝聚力，来提升“全员劳动生产率”。“劳动率”的降低不是主观上降低岗位工资或者裁员就能实现的。提高“全员劳动生产率”是人力资源的最终目标。
二、关于员工关系的构建:
经过十几年的实践失败和成功，以及对优秀企业成功案例的探索，我们逐渐窥见了人力资源工作中各模块之间的因果关系，即员工关系工作是其他所有模块得以有效发展的基础，也就是说，员工关系是因，是基础，而招聘到企业文化等其他工作则是果，是终。
做好员工关系是我这几年研究的重点，有了一些理论知识和实践成果。工作设计的基本理论是，人们除了基本的生活资料外，还需要反映他们生活的精神报酬、工作质量和尊严。在之前的工作中，我们将大部分资源投入到了“薪”的研究和运营上，而对“薪”的作用和实践缺乏足够的重视和资源投入。以下是近年来研究和实践的简要报告:
1、必须树立全面的薪酬管理意识。我们对员工的解释是:现金、荣誉、学习机会、发展平台、休闲娱乐、社会地位等奖励。你通过向公司提供有助于促进公司业务发展的劳动、工作时间、专业知识、工作经验和社会资源而获得的。
2.设计员工关系顶层设计的主要原则是科学设计预算的人工成本，并进行分解，以体现整体薪酬的原则。【比如某三线城市中小私企的财务经理，年薪9万，在社会第85百分位。传统的工资组合一般是每月6000元+年底18000元。在整体薪酬设计下，这9万元将被细分为:月基本工资4800元+月绩效1000元+年清洁费400元+年学习奖金8000元+年家庭和睦奖金5000元+年煤火费2500元+年夏季降温费1500元+年家庭旅游补贴3000元。总计9万元】这个设计的意义在于:
1)如果月收入略高于社会水平，人们会感到满足。
2)除公司安排的学习费用外，自由支配部分凭相关发票报销。从而促进自我学习的意愿，专业人才可以通过员工自我学习的内容发现自己的专业兴趣和计划。在与公司的战略计划进行比较后，我们可以推断出员工的培训价值和培训投入。为建设学习型组织提供基础信息，培养员工的学习意识。
3)和谐金和配偶、父母的出差补助，可以有效拉近公司与员工家庭的距离，也让员工在朋友和家人面前有好面子。有了这种日常的情感维护，当员工与公司产生隔阂，员工的稳定性变得松散时，家属会提前劝阻，这种劝阻的效力比公司的挽留工作大几十倍。
4)煤火费、降温费、清洁费，这些曾经是我国原国企的传统福利项目，近年来逐渐淡出人们的视野。用在这里可以减少员工作为私企员工的自卑感，增强在朋友、同学、老同事面前的优越感。
这里有一个简单的线索。具体的项目设置和分解比例还需要分析公司的经营历史、经营状况、战略方向、同行业同地区环境等信息。，从而制定出对公司的稳定和发展有实际作用的设计。
除了在薪酬结构上努力促进员工关系之外，还需要协调其他几个方面，形成一个网状的员工关系体系。这个体系一旦建立起来，将对公司的管理和发展产生巨大而长远的推动作用。其价值主要体现在以下几个方面:
1)提高员工的工作幸福感。这种长期积累的幸福感可以抵消工作中不可避免的短期压力和怨恨，起到稳定团队的作用。
2)团队稳定了，我们的工作就会有连续性。员工之间的长期合作可以有效减少沟通障碍，提高工作效率。
3)从长时期来看，稳定团队的培养成本是最高的。而长期不断补充新员工的公司，培训费用的使用效率极低。
三、关于招聘:很多公司的招聘工作压力很大，长期得不到有效改善。根本的困难不在于招聘渠道、面试方式等技术动作，而在于这个公司的员工留存没有做好。尤其是新员工的存活率很低。一批招聘20人，半年后只剩下2、3人。从多年经验来看，一个员工从入职到基本稳定，有5-7个关键的湍流控制时间点。公司、人力资源和直线经理在这些时间点的主动控制行为，会极大地促进员工队伍的稳定。
四。薪酬:员工是企业稳定和发展的源泉，是公司最重要的资产。任何人都不应该跳出来反对这个想法。但是，我们对这样一项重要的资产给予什么样的价值认可和维护呢？大多数中小民营企业做得不科学。首先，我们要清醒客观地认识到，员工是企业发展的根本，是企业的“天”，但员工自己的“天”是什么呢？我从多年与中层和基层员工的交谈中得到“民以食为天”的理念。“食”是食物，在这里是金钱和工作报酬。从政治经济学的角度来看，劳动力也是一种商品。如果是商品，就会具备商品的基本属性。商品的一个重要属性就是它是朝着高价市场的方向流动的。这个属性谁也撼动不了。就算喊口号打鸡血也无济于事。员工需要依靠劳动收入来养家糊口，学习，照顾身体，获得基本的社会尊重，所以最看重工作报酬的高低。根据我多年的经验总结，基础员工的薪酬差距在10%-15%，中层管理人员的薪酬差距在20%-25%，高层管理人员的薪酬差距在50%以上，这些都可以成为跳槽的动力。这个世界上很多雇主在采购的时候都是秉承着物美价廉的原则。但是，在人才市场上，90%以上的情况都是你付出什么就得到什么。能力和素质高的员工不会低价出卖自己。哪怕是临时买卖，很快就会有和他劳动价值相匹配的工作来诱惑他，这种诱惑他基本上是忍不住的。因此，向员工支付更具竞争力的工资是新成立的、快速发展的和有抱负的公司应该努力实现的目标。有效数据显示，高工资员工的毛利贡献率远大于低工资员工。所以高薪员工创造高绩效，低薪员工创造低绩效甚至负绩效。所以要努力给员工发高工资。薪资政策越先进，人力成本率越低。
5.关于绩效:绩效不是降低工资总额的工具，更不是打击员工积极性的棍子。它应该是一条路，通向企业战略目标的路；应该是一条运河，可以约束和规范员工的行为。纵观陆续出现的各种绩效管理模式，我个人认为只要PDCA、KPI、SMART、甘特图、表格管理等基础工具用得好、用得到位，我们工作中的大部分问题都是可以解决的。你不必追赶那些时髦的东西。尤其是几百家公司的方法。不同的环境，不同的员工素质，不同的经济实力，普通的中小民营企业学不来，也要努力学习，但最终还是要向别人学习，向别人学习。而且，由于很多中小民营企业对人力资源管理的本质认识不够深刻，在绩效管理方案设计中过于强调企业的意志，对人性关注不够。结果是员工之间意见不一致，负面情绪像幽灵一样在中层和基层蔓延。更有甚者，非但没有激发员工积极的工作行为，反而激发出报复性的破坏行为。最后导致了这一轮绩效管理的失败。在总结了技术原因之后，我们引入了另一个更时尚的绩效管理措施。但是，这一次，我们还是没有关注到员工的人性需求，然后屡战屡败。这是一件不幸的事情，但更不幸的是，公司有一个屡战屡败的顽强“强势”老板，再加上一个学习力极强的人力资源总监。正如老张曼·居正所说，“我们只需要做一个好官，而不是一个清廉的人”。
不及物动词培训开发和梯队建设:培训这个话题很烦，属于人力资源管理中的“鸡肋”。没有训练，显然没有。培训效果不明显，也让公司怨声载道。对此，我自己也陷入了深深的烦恼和痛苦之中。我现在感觉好多了，因为我不知道什么时候对这个问题有了这样的认识:首先，“训练”不是一个词，而是两个字——“训练”和“训练”。这是两种完全不同的工作。训练比较简单，效果立竿见影。很难培养。第一，效果目前不好衡量，需要学习者在实际工作中慢慢体验和感受。其次，有效期长，往往需要1-2年，甚至几年。最终，很难直接分析那些来自财务报表的收益，作为学习的结果。我们的民营企业普遍缺乏500强的分析统计手段来衡量投入产出比。所以，人才的培养需要投入多少资源，在中国的中小民营企业中，只能靠决策层对这个问题的感性认识。但是根据西方的统计，对人的投资还是很有价值的。我认为，即使它没有达到西方学者统计的那么高的价值，在中国大陆也应该是一笔不错的生意。梯队建设也涉及到上述问题。如果不做梯队培养，企业的延续性和发展速度都会受到阻碍。但在培训期间，“在训员工”的工作量不会饱和，总人工成本会增加。所以也需要决策层认可这项工作的价值。历年来人们对梯队建设价值的感受如下:
1)做好关键岗位的人才后备，可以产生两个积极作用。第一，当职位缺空时，可以立即补充，最大程度保证工作的连续性和一致性，不会因为一时补充不到合适的人选而导致工作停滞甚至倒退。但是频繁换人会导致重复工作，造成上一份工作的人为浪费。第二，会产生“狼和鹿”的效果，可以让员工产生一定的危机感，进而激发员工的工作热情，加强工作中的责任感和创新变革的驱动力。我认为这两种效应带来的收益完全可以甚至大大超过员工在培训中工作量不饱和带来的人力成本损失。
七。关于企业文化:十年前，我们谈管理，就要谈文化和战略。首先，我们真的认为文化和战略是公司可持续发展的基础。第二，我们以为谈论文化和战略会很有尊严和深刻。这几年，我都不敢再谈文化和战略了。看到很多实施企业文化不成功的例子，经过思考和同事交流，我们得出一个结论:企业文化具有类似中医的特点，需要长期积累，其功效呈现缓慢释放、效用逐渐增加的趋势。而我们的企业迫于生存发展的压力，等不起，需要速效。所以必然会有激进的“促苗”行为。因为他们背离了文化建设的发展规律，他们能得到的结果是:他们的热情很快从下往上退却。我对这份工作的理解是:还是要做，但是希望文化建设能起到和商品推广方案一样的效果是不现实的。一定要酝酿积累。还不赶紧找几个教授从经典中摘抄一些好听的口号。而是要耐心地提炼和引导，等时机成熟了再逐步引入，逐步获得员工的认可，让员工能够接受。这个周期从项目开始基本需要3-5年才能完成，至少需要一个专业岗位来承担这个任务。同时，最好成立一个虚拟的委员会作为专门的管理机构，聘请顾问进行全程技术指导，以便系统化、系统化地推进这项工作。在宣传选定的文化理念之前，一定要通过制度、流程和标准、工作案例等信息，评估自己是否有能力在企业层面对员工形成正确的行为引导。你有能力观察员工的实际工作行为，并对这些行为进行分析、判断和引导吗？员工只相信自己看到的，不相信你喊的。为什么很多把“诚信”作为企业文化核心价值的企业员工总是做不诚信的事情？不是口号不上墙，不是没有组织学习和考试，而是你的公司总是偷税漏税；夸大产品质量和功能；不兑现员工的承诺。这些实际行为直接告诉员工你是如何践行“诚信”的。企业怎么做，员工就怎么做。
八。关于制度建设与劳动争议:新《劳动法》颁布以来，劳动监察、仲裁部门收到的投诉每年呈几何级数增长。通过与劳动仲裁部门领导的沟通，我们了解到，每年几千起案件中，企业败诉率高达98%以上。在这些败诉案件中，虽然有不少企业受伤，但更多败诉案件的根本原因是企业管理粗放，制度建设乏善可陈，导致与员工发生纠纷处于有理不据、哑巴吃黄连的局面。新劳动法诞生后，社会上一片叫好声，大家都认为劳动法偏向员工，是以企业利益换取社会和谐的手段。但是，有一群人不信邪。因为一个共同的目标，我们从不同的领域走到了一起。通过结合民法、合同法、高院司法解释以及对当前社会形势的综合分析，深刻剖析了劳动法的立法原则。通过分析隐藏在文章中的信息，讨论大量各地劳动争议的实际案例，摸索出一套通过完善公司制度，巧妙运用管理技巧来预防劳动诉讼发生的方法。一旦出现在法庭上，企业可以
九。雇主的品牌建设:我们的企业领导往往自我感觉良好，认为自己的企业知名度高，在市场上有很高的声誉。但实际上员工流失率很高，招聘效果并不理想。因为工作的原因，我参加了一百多场招聘会，不知道面试的员工有多少。我们从中得到的信息是，很多在商品市场上知名甚至有信誉的企业，在人才市场上的信誉都很差。出来的人咬牙切齿揭露公司的黑暗，没进去的人议论纷纷，传播出来的人的谣言。结果三人成虎。原因是我们的企业大多重视商品市场的品牌建设，所以不惜重金投入。但是人才市场上这方面的投入很少。但是，在用工荒和留住人才的呼声中，我们来看看一些优秀的企业。他们的招募，特别是在基层，从未受到阻碍。为什么？因为社会上总有传言说这些企业待遇好，福利好，发展好。这些信息之一来自于企业本身确实做得很好，但更多的是，这些企业在有意识地通过各种渠道宣传自己。久而久之，社会上形成了一种舆论:这些企业很精彩，是职场人士心中的天堂。“企业里没有人会停下来”，这里的“人”指的是“优秀的人”。时间长了，企业肯定会没落的。因此，需要通过各种方式留住有价值的老员工，吸引能够自觉推动企业进步的新员工。我们公司有必要努力打造自己在商品消费市场的知名度和美誉度，在人才市场也是如此，也就是“雇主品牌”的建设。建设的目标是获得“最佳雇主”的美誉。一旦有了这个名声，我们就会珍惜在职工会中获得的职位，降低人才尤其是关键人才的流失率。社会人才也会关注我们的招聘信息。一旦向社会提供工作，就会吸引许多候选人供我们选择。
X.人力资源工作的营销:这个观点是我从2005年开始在不同场合积极倡导的人力资源工作原则。人力资源部门要把自己当成一个营销部门，改变过去坐在衙门里的工作习惯，努力运用商品营销的原理和技巧，把我们人力资源的产品卖出去，让一部分人喜欢买，让更多的人愿意一再购买。
XI。管理人员的价值与责任:管理人员真正的价值并不体现在工作的安排和检查上，而是体现在工作的顶层设计上，也就是军事家所说的“能做什么，能做什么，能做什么”。在执行高效、科学和原则的同时，能够灵活处理程序和标准之外的事情。我认为管理层的责任可以用一句话来概括:通过推动和控制部门的工作，保证公司经营管理的稳定，努力推动公司的改革和发展。《黄帝内经》说，“是圣人治了病，却没有治好的原因。若未治好，则乱矣。”我们往往看不到真正的管理者在日常管理中有什么所谓的闪光点或者成绩。因为他在工作事故发生前就已经处理好了，风险消灭在萌芽状态。
十二。结论:感谢您耐心阅读这篇充满单薄观点的论文。限于篇幅，除了第一个问题，其他方面仅从理论方面简单描述。如果您对某一方面感兴趣，欢迎您就一些具体问题与各界朋友进行深入探讨和交流。
