来源:中国企业家
“无论技术有多高，无论你有什么样的新经济，如果你忘记了质量和成本这两个最基本的东西，你就会失败。”
文|《中国企业家》记者谭丽萍
编辑|姚云
头部摄影|石
“你管好投资，企业就不会乱。如果你不能管理好投资，那就是混乱。现在的问题大多是投资乱象。”宋志平在直播中说。
宋志平是一个“拿着枪”的企业家。直播中，他直言企业乱投资就两点。第一，权利行使混乱，不知道这个企业该听谁的。第二，投资混乱，层层投资，授权混乱，最后混乱。我不知道我有多少家公司。因此，如果层级是功能性的，它可以控制投资。
扎根40多年，宋志平同时担任中国建材集团和国药集团董事长，并带领两家企业跻身世界500强。“三质管理”是宋志平的核心管理思想，即“精细化组织、精细化管理、精益化管理”，系统总结了企业在健康成长道路上必须经过的关口。
5月28日，宋志平与万科集团创始人王石、北京大学教授何志毅进行了长达一个多小时的直播。直播的主题是“三精细化管理”。
“老陈曼清泰以前跟我说过，志平，我们的企业家不能一代一代从零开始。他说我知道你会写作。你想写吗？让我们的企业家有东西可以代代相传。”在谈话中，宋志平谈到了他不断写作的原因。
自2010年以来，宋志平已经出版了20本与企业管理相关的书籍，直到最近出版的新书《三精管理》。自己管理企业的经验，先做，后说，再写，最后汇聚成文字。
宋志平说，“三精管理”的特别之处在于，过去几十年的管理经验简单明了，却全面而实事求是地总结了企业管理在工作中面临的问题。北京大学国家发展研究院的陈春花为该书作序，书名为《企业管理详细手册》。在某种程度上，这些方法论也是企业面临极端挑战时的生存法则。
摄影:潘登
为什么是“好”？企业做大、做优、做强的诀窍是什么？“三精细化管理”适用于谁？我们总结一下干货。以下是关键点:
1.在一个企业成长的过程中，如果你不去干预，它就会野蛮生长，甚至得大企业病，效率降低，最后倒下。
2.我们做了“信息传递游戏”。十几个人发信息，信息肯定失真，企业也是。所以我们说仅限于三个层次。
3.无论技术有多高，无论你有什么样的新经济，如果你忘记了两个最基本的东西，质量和成本，你就会失败。
4.当代Amperex科技有限公司最棒的是它的“极致制造”。施工方法管理，一定要总结出一套方法，让大家一看就知道怎么做。光讲理论是不够的，理论还得落地。
5.你在不确定性中做出正确的选择，这其实是商业问题，而不是管理问题。
6.创新是一件非常冒险的事情。创新很重要，就是要有效、有目的、有质量地创新，不能头脑一热就创新。
7.一个企业必须构建自己的核心业务，同时也要特别关注非核心业务。如果生意不赚钱，就应该马上砍掉，以免让它失血过多。
8.市场从来都不是客观的。所以做企业，不能被动适应定价，要主动掌握定价权。这是至关重要的。
9.今天，许多企业产品过剩。盈余怎么办？很多人问要不要转行，其实“是转型，不是转行。”
10.无论是民企还是国企，都符合一般企业的规律。
组织精细化:企业需要“修剪”
“三精细化管理”是指组织的精细化、管理的精细化和精益管理。
组织为什么要精细化？宋志平认为，一个企业在成长过程中，如果不加以干预，就会野蛮生长，甚至得大企业病，效率就会降低，最后就会倒下。所以，在企业成长的过程中，一方面，企业的逻辑就是成长的逻辑，必须让它成长；另一方面，在漫长的过程中，要进行“修剪”，像修剪果树一样。这是宋志平以前插队时学到的技能。他认为，万事万物的原理都是一样的，企业也需要“修剪”。
因此，在组织细化上有“四化”:
1.标准化治理。公司治理，也就是管理很重要。其实好的公司一定是治理的标准，这一点尤为重要。
2.分级功能化。企业做大以后，每个层级应该有不同的职能。以前说集团总部是投资中心，业务平台是利润中心，工厂下面的这些执行单元是成本中心。那么，在集团层面，应该有一个决策高手，利润平台上的市场高手，成本上的成本杀手。
宋志平发现，许多企业喜欢乱投资，而大多数有问题的企业都是乱投资。企业其实有两种乱:第一种乱，不知道这个企业该听谁的；二是乱投资，各级投资，乱授权，最后乱。我不知道我有多少家公司。所以，如果层级是功能性的，就可以控制投资，控制了投资企业，就不会乱；投资不控制，乱就乱了。
3.平台专业化。就是每个商业平台都要专业。比如在宋志平，中国的建材相当于一个体委，水泥只做水泥，玻璃做玻璃，石膏板做石膏板，玻璃纤维做玻璃纤维。理由是，“让他们长期专业地从事这个专业，坚持做下去。”
“长期的，专业的，务实的做这个，长跑，最后都能成为这个细分领域的头部企业。你要他们什么都做，什么都能干，他们一个都做不好。所以，我希望他们是‘单打冠军’。”宋志平说，近年来，如北新建材、中国巨石、南方水泥、凯盛等。，都成为了一个领域的单打冠军，也就是隐形冠军，都做到了世界第一。
4.精益组织。精益组织就是不断修剪，控制层级，控制机构和户数，控制人员。宋志平说，很多企业会盲目成长，层次越来越多，包括十几个层次。“我们做了一个‘消息游戏’。十几个人发信息，信息肯定失真，企业也是。所以当我们说仅限于三个层次的时候，其实有时候企业是不可能发展到三个层次的。但不能控制在4、5级，多了会导致效率更低。”
此外，还需要减少家庭数量。“事实上，在过去的五年里，SASAC一直在央企中，我们通过瘦身、提质、增效，流失了1.99万家企业，占我们央企总数的38%。比如中国建材就流失了近500家企业，占我们总数的20%以上。其实这些都特别有用。”
此外，还需要减少员工数量和部分员工。这样企业才能真正瘦身健体，提高质量和效益。
管理精细化:学习方法论，而不是理论。
除了组织的精细化，就是管理的精细化。“优良的品质，优良的成本”很重要。“不管技术有多高，不管你有什么样的新经济，如果你忘记了两个最基本的东西，质量和成本，你就会失败。没有技术能救你，因为你的东西做不好，你的成本降不下来。这是我们的基本功。”宋志平说。
其中，也有四个现代化:
1.管理方法。为什么要谈管理方法？宋志平说，在管理学方面，我们近年来学习了德鲁克、明茨伯格和很多理论。相比之下，日本人不研究大学理论，而是研究方法论。日本的一些方法，比如5S，整理，整改，清洁，保洁，识字；比如零库存，他们总结为“准时制”，及时生产，丰田一直在这么做；比如看板管理，定额管理等等。“日本的施工方法很多，组长都知道，都是照着这个来的。所以你可以看到日本和德国创造了非常好的管理，有非常好的产品。”
宋志平提到了当代安培科技有限公司的“极限制造”方法，并认为这种方法是其良好管理和技术的原因。
什么是极限制造？“过去我们学到的六适马管理是摩托罗拉创造的，后来杰克韦尔奇跳槽到GE，也就是说缺陷控制率控制在百万分之一。而当代安培科技有限公司的极限制造应该控制在百万分之一，也就是十亿分之一ppb。把缺陷控制率控制在这样的范围内，才能保证它的电池不失效。它能在1.7秒内生产一个电池单元，在2.5分钟内生产一个汽车电池组。这么大规模的生产，必须保证它的电池不发热不燃烧不爆炸，才能有市场。”
因此，宋志平认为，当代安培科技有限公司最大的优点是它的“极致制造”。宋志平说，过去他在北新建材的时候，不仅学习了德鲁克的管理原则，还从日本学到了日式管理。所以特意写了管理办法。
包括中国建材，在过去的很多年里，用了很多施工方法，比如“三五合一”、“八大施工法”、“网格化控制”、“六星级企业”。“三精管理”到现在其实是一套方法，被日本人称为施工方法。
宋志平强调，为了使管理合法化，我们必须总结出一套方法，让每个人一看就知道怎么做。光有理论做不到，但理论还是要落地。
2.成本基准。宋志平认为，降低成本的根本方法，或者更简单的方法，是标杆管理。谁做得好，包括企业谁做得好，都可以跟它比，降低成本。这其实是一种数量比较的管理方法。比如女生想减肥怎么办？每天称两次，早上一次，晚上一次。如果你发现今天增加了0.2kg，晚上吃的少了，这就是标杆。如果基准优化，你的自然体重会下降。这正是因为反复标杆。
3.质量标准化。宋志平强调，质量控制并不意味着我们会通过检查员最终检查出废品，因为当时已经造成了巨大的浪费，应该对整个过程和所有工作人员进行管理。这是TQC。“我们有一些管理方法，那就是ISO9000。后来我们现在用的优秀业绩评价方法叫PEM。质量管理不是严与宽的问题，而是有没有方法的问题。我们使用了这套国际标准。因此，我称之为质量标准化。”
4.金融稳定。在“现金为王”这一点上，宋志平也与万科郁亮有过深入的交谈，郁亮提出在企业中追求盈利性收入和现金流利润。
财务上有三张表:资产负债表、利润表、现金流量表。这三张表很重要，但最重要的是现金流量表。现金流量表最重要的是经营活动产生的现金流量净额，也就是有没有经营活动产生的现金流量净额，也就是有没有赚钱？因为财务利润可以因为折旧之类的调整，但是现金流是个死数，你是否真的赚钱很关键。
宋志平说，事实上，在过去的四年里，中国建材只有4000亿元的收入，但其每年的经营活动净现金流在550亿至700亿元之间，即公司每年可以有6700亿元的净现金存放在这里。在商业活动中，他觉得它做得很好。
“我们每个月都要看看我们的现金状况。企业的问题最终还是出在现金上，资金链断了，企业才最终死亡。如果资金链没断，就算有这个问题，那个问题，也不够死。”
精益管理:在不确定性中做出正确的选择是一个商业问题。
如果组织好了，管理好了，企业会好吗，会活下来吗？“不一定，”宋志平说。即使成本等于零，也不一定能在竞争中成功。如果你今天放一盒按键式手机，没人会买。
有什么问题？这是由于当今环境的不确定性，这是不断变化的。所以企业既要有精益的组织，也要有精细的管理，但这远远不够。今天，对于我们的企业来说，我们应该从管理中学习管理，并在管理中做出正确的选择。“所以，在不确定性中，你做出了正确的选择，这其实是一个商业问题，而不是管理问题。”
在西方，管理是一个大概念。在中国背景下，管理和运营是可以分开的。意味着管理更好，质量好，成本低，管理有序。经营良好，这个单位赚了钱，现金流充裕，往往指的是管理问题。
在商业上，也有四个变化:
1.业务监管和验证。宋志平认为，一个企业必须构建自己的核心业务，并且要特别关注非核心业务。非核心业务不赚钱，就要马上砍掉，不要让它流血。
他举了赤峰黄金的例子，赤峰黄金是一个家族的私人上市公司。它的业务很分散，股价一度只有两美元。现任董事长王建华被特别请来，并听从宋志平对其业务规范化的建议，七八项非核心业务一启动就全部缩减，只留下金矿和部分铜矿业务。近几年核心业务做得不错，现金流非常充裕。
宋志平说，过去很多企业侧重于多元化，如华润、现代，但能实现多元化的企业很少，大部分走专业化道路。所以很多企业首先要梳理的就是业务规定的验证，这一点很重要。
2.创新是有效的。宋志平说，创新是企业管理的核心，它可以增加我们的竞争力和活力。然而，创新是一件非常冒险的事情。创新很重要，就是有效的、有目的的、有质量的创新，不是头脑一热就创新，而是有目的的创新。有创新的方法和模式。
3.市场细分。为什么要谈市场细分？宋志平提到，今天许多企业都有剩余产品。过剩怎么办？很多人问要不要转行，宋志平会告诉他们“是转型，不是转行”
“除非这个行业彻底消失。比如像水泥，我们每年还是卖24亿吨。这么大的市场，我们只是说有35%的盈余。如果转行，另一行可能有40%的富余。你会怎么做？你还不熟悉。”
在过剩甚至经济不景气的情况下，如何才能在原有行业实现效益？只有一条路，市场细分和产品细分。
比如中国建材如何做水泥市场细分？它做了45个核心利润区，可以拥有地级市周边的定价权和话语权，而不是拥有全国的话语权。
比如北京建材卖石膏板。石膏板很简单，却能卖到全国市场的60%。它是如何制作的？品牌细分。高端龙牌要占领，低端品牌用泰式三张牌要占领。龙牌只有34亿平米，但是很贵，高端品牌都会用；中端品牌泰山能卖十几亿平米，把所有低端竞争对手都封杀了。这个打法就是细分产品。
比如曹做玻璃，玻璃行业有很多建筑玻璃，汽车玻璃，光伏玻璃，电子玻璃，光学玻璃。曹只做一种玻璃，汽车玻璃，全球市场占有率33%，中国市场占有率60%以上。
比如佛山的海天叶巍，专门做酱油，却做了100多个品种的酱油；法式面包制作精良，面粉有上百种。日本水泥制作精良，特种水泥有上百种。所以，一定要细分，搞清楚用什么细分？我们要用技术创新、转型升级来细分，在这个细分中打造头部企业。
4.价值优化。这里涉及到几个核心概念。首先，合理的定价至关重要。“我们公司做了一个产品，卖给大家多少钱？所有人都说市场是客观为我们设定的。市场从来都不是客观的。所以做企业，不能被动适应定价，要主动掌握定价权。这一点至关重要。”宋志平说。
为此，宋志平提出了“价格——成本——收益”。什么是“价格、成本、利润”？过去是“基于数量的成本”，即通过批量生产，降低每个产品单位的固定成本，从而降低成本。但是如果你生产20万辆车，虽然成本会低，但是你可以卖10万辆车，这20万辆车有一半还得堆在仓库里，不仅没有降低成本，还占用了大量的流动资金。这个时候“衡量成本和利息”就失败了。这时候就要“成本价”，稳定价格，降低成本，盈利。能保证数量就能保证数量。如果不能保证数量，适当降价也行。
还有一点就是上市公司的价值。在市场上。为什么？一般说筹集资金。宋志平认为，筹集资金是一方面，最重要的是提高公司的价值。为股东创造价值才是最重要的。“比如像茅台，只融资一次，20亿，现在价值超过2万亿，为股东创造了巨大的价值。”
但是如果公司融资了，价值没有增加怎么办？因此，宋志平在书中也提到了千亿规模公司市值高的原因:往往是行业细分领域的头部企业，成长性和盈利能力大的空，治理规范的。
同时，宋志平还强调，无论是民营企业还是国有企业，都符合一般企业的规律。目前民营企业占大多数。他一直鼓励中国加强工商管理的培训，也希望中国的工商管理更贴近实际，更接地气，解决企业在现实中遇到的困难和痛点。这就是为企业和创业者创造价值。
