来源@视觉中国
文|老村
商业、管理和文化是衡量一个企业的三个维度，创新意味着产品永远在变化，这是商业的核心。信托制度的设计必须公平，这是管理原则；使命代表着团队的驱动力永远不会改变，这就是文化的初心。
它是文化企业的灵魂，推动制度变革和业务突破。文化驱动的团队可能放弃了一些机会和诱惑，但也经得起危机的考验。初心代表着对本质的质疑，能够保持文化不变。这样的企业一定很伟大。
团队的线性和指数
人们的思维是线性的，但大多数企业，尤其是在PMF之后，业务数据呈指数级增长。当企业处于发展阶段时，业务增长更多的是超越线性思维。亚马逊可以从书本推导到一切，而不是通过线性思维。
当线性思维遇到商业混乱、新产品从0到1的变化或者开发期的引擎时，注重科学推理的高管和职业经理人在没有线性前提的情况下无法推导出有效的决策，只好依靠创始人脱离线性认知，通过直觉做出判断。大多数创业者每时每刻都会提到自己的重要决策，依据是一种带有使命感的直觉。
PMF也是一把双刃剑。业务正在经历数据的指数级增长，这导致团队能力的线性无法与业务速度相匹配。只能通过大规模招聘来解决。团队人数的指数级增长对管理能力提出了挑战。机构改革和高层管理人员的加入成为必然，新的人才和制度也将首次冲击企业文化。
当创始人拥有专属特权，业务发展顺利，团队成员数量激增时，可以雇佣比自己强大10倍的高管来拓展管理带宽，而顶尖人才空却在下降，掌门管理改革如同器官移植。如果文化基因足够强大，新的管理者要么被整合，要么被原有的免疫系统淘汰；如果文化基因不够扎实，那么新的管理者会根据以往的经验重塑制度和文化。大部分被重塑的新文化甚至无法适应创始人，从而导致更大的危机甚至闹剧。
想在早期引入职业经理人是不现实的，所以对于草根创业者来说更是挑战，从0到1，从1到100。从0到100是国内创业者必备的能力，所以创始团队最好有头部企业的高管经验，或者做好长期规划，找几个和铁瓷有关系、能力互补的同学朋友，持续创业。
能够跳出线性思维最关键的因素是初心的纯净，不依赖于常规的方法论决定。是自己清除空的最好方法。众所周知，伟人，保持着愚蠢和饥渴的乔布斯，每天第一的贝索斯，住在昂贵酒店里免受干扰的哈利波特作者J.K .罗琳，都在不断地清理空自己，回归初心。
业务增长和修复
细胞有两种模式，生长和修复。当燃料供应充足时，细胞会继续生长。只有燃料停止，它们才会进入修复模式，癌细胞才会无限生长，直到宿主死亡。人的身体是由细胞组成的，科学证明，偶尔禁食会激活身体进入修复模式，这是一种非常健康的生活方式。
是由业务人员组成的，业务是有生命周期的。组织中的人是企业的细胞。当业务和组织无限增长的时候，这也是一个非常危险的信号。《创新者的困境》这本书证明，大企业的失败大多不是管理失误，很可能是成长造成的。所以适时中断增长，进入修复状态，也是企业管理的一种健康方式。否则，当业务增长达到瓶颈时，也将进入死亡倒计时。
提出问题比解决问题更重要，所以不能从提出问题的思维角度去解决问题。对于管理层来说，无论如何提出或解决问题，都需要中断常规状态，主动进入修复模式，进行组织变革或裁员、淘汰。最近的冬天放大了各种企业问题，同时也带来了修复的机会。国内大公司，文化基因很强的阿里、华为，早就明确了轮岗退休的制度，可以面对所有的冬天；JD.COM、腾讯等公司最近开始裁员，开始被动修复。
对于个人职业规划，可以适时中断常规状态，无论是放长假还是充电学习，都可以进入修复模式。求职者往往能够跳槽，一跃成为更重要的职位；每次连续创业者失败，下一次都会变得更好；即使在职者下班后短暂休假，回来后也会觉得很有创意。套路也是把空自己清除，可以突破线性思维获得成长。
在业务成长期，需要吸引能力更强的管理者加入。业务停滞后，需要寻找更有创意的新思路。所以创始合伙人及时退出关键岗位也很重要。不仅有助于企业引进关键人才，还可以暂时脱离企业，让自己的思维进入修复模式，让青空获得更好的对自己的启发，进而帮助企业重新进化。
的未知和已知值
AI、区块链、生物医药等新技术领域受到无数投资人的追捧，新技术团队的估值是其他类型团队的很多倍。事实上，并不是所有的新技术都被证明是未来必然的主宰。和企业文化一样，新技术只是人们选择相信的故事，市场估值证明未知价值远远超过实际价值。
未知超过实际能力，可以在更大范围内调动信仰的力量，不仅是在新科技领域，还包括社会、文化、管理、经济等我们生活的方方面面。《人类简史》一书全面回答了故事对于人类的重要性。
未知值远远超过已知值。应用到企业，就意味着企业文化的重要性超过了一切。相信文化，企业才能获得最大的动力源泉。这种驱动力远远超过管理和薪酬刺激。在应用管理中，是经验团队。相比新手团队，新手团队更强大。
这两年互联网跨界流行，通过有风险的技术和商业模式挑战那些链条相对简单的行业，把这种新手力量降维攻击称为。经验具有规避风险的功能，但过于依赖经验可能会造成思维盲区，限制业务；互联网团队有更强的探索精神，挑战那些能快速上手的行业，利用创新能力超越经验管理。很多时候，它能在体验舒适区打败传统高手。
对于有一定经验的知名团队，管理架构通常选择自上而下的科层制，多个职能部门的工作不会重叠太多。新手团队，爱挑战未知，更喜欢自下而上的团队项目体系。团队包括多个职能，甚至每个成员都有多种能力，可以胜任各种类型的工作，这就是所谓的全栈。
某个领域的知识确认是一个已知团队的管理方法。有经验的管理者自上而下的决策质量通常很高，团队成员往往不用思考，只需要对管理者的决策深信不疑。这种执行力可以非常高效，非常适合强调执行力重于创意的业务，比如推、卖。经验丰富的管理者的能力天花板也是业务发展的障碍。
已知的决策者注重执行力，不太擅长创新。虽然他们也喜欢聪明人，但更容易给团队建立指标压力。官僚部门需要这样的管理者。决策者有足够的能力提高整个部门的绩效。缺点是更相信个人决策，犯错成本高，集体执行错误决策的成本是系统性的。对他人的低信任度也使管理带宽变窄，达到瓶颈后很难提升性能。
善于挑战未知的新手管理者，在保持新手智慧的同时掌握更多能力，更多时候扮演风险评估员的角色，鼓励团队共同决策。在目标一致的前提下，每个人都是决策的参与者和执行者，根据市场环境的变化灵活改变决策和执行的节奏，适合创新型业务。在对未来有很大不确定性的前提下，集中大家的智慧解决商业问题。
未知组织管理，发挥团队长板，给大家一个合理的决策空间空。由于项目团队由不同职能的成员组成，每个人都根据自己的能力参与商业决策，不仅可以从不同的专业角度贡献创新的想法，还可以让商业体验成为不同专业理论的考验，大大提高了商业的成功率。而且通过集中大规模团队的智慧，解决大规模的业务问题，持续依靠所有人才。
管理的专制与民主
自上而下的经验管理和自下而上的未知挑战是争论多年的管理问题。其实两者之间没有绝对。领导的战略决策大多来自顶层，自下而上指的是组织的实施形式。一个自下而上的组织，更像一个军队或者一个厨房。
团队中每个人都很重要，职能不同，所以工作中没有权威，团队整体对结果负责；个人失误可能导致整体失败，所以团队对人才的信任取决于这个人的执行程度；根据不完整的信息快速做出判断和决策。在紧张的工作氛围中，团队没有怀疑和办公室政治；权责清晰完整，像肌肉记忆一样默契配合，不需要多余的讨论和会议，能够各司其职；根据情况动态调整操作节奏，在压力下保持冷静和机械动作配合；意外突发事件发生，能快速处理危机，信任直觉发挥潜能；材料和环境有限，即使材料不足，需求也必须满足，即使没有刻意创新。自上而下的管理，组织能力和执行结果也会自上而下递减；自下而上的管理，每个岗位都是自我驱动的，组织能力和执行效果会随着时间逐渐提升。项目组系统的组织结构也打破了这个系统。单个团队的局部失误不会给业务带来系统性的打击，也不会因为有人离职而影响整体工作。团队中不同职能成员的集体智慧，也可以在多个维度规避风险，净化平庸。这种成长和进化的组织生态是管理的最大杠杆。
前期业务团队数量少，业务结构简单，创业初期人才素质参差不齐，创始人一个声音做决策可能效率更高。保证后续发展前的生存。前期不用担心管理。最快验证市场的方法才是王道。随着业务的发展和团队规模的扩大，早期的粗放型管理已经积累了很多隐患，因此寻找合适的时机进行组织变革，建立一种可以自下而上进化的组织形态，已经成为企业的核心命题。
工作的快乐和压力
快乐使人富有成效。自下而上的管理者更关注团队快乐。自我驱动型团队受外部环境束缚的形式越多，他们的幸福感就会越低，这也会影响他们的工作绩效。除了创造的物理环境，许多企业还发展了更自由、更透明的管理环境和雇佣制度。
比如短视频Aauto Quicker的团队文化，没有绩效考核，上下班不打卡，运营透明。每月茶会创始人要回答企业运营的各种问题，人员筛选非常严格，保证优秀人才共同成长。不仅创始人可能参与招聘，团队所有成员也会参与筛选和评估。
快乐，首先需要每个人热爱自己的工作，而且是能够全神贯注的心流状态，不仅高效，而且高质量；其次，尊重每个人的时间，尽量不打断别人的工作状态，创造更自由的环境和更自由的工作岗位，鼓励他们更快进入工作状态；管理者可以明确分工，配合进度，让每个人都处于合理工作技能和挑战目标的平衡点，根据工作技能和挑战的匹配象限不断调整每个人的工作状态。
低技能+低挑战象限，代表通过简单的学习和培训就能胜任的工作，如服务员、收银员和大部分重复性体力劳动。这个象限的工作对每个人来说都不会有太大的成就感，未来很可能会被机器取代；
低技能+高挑战象限，代表从业者的弱势领域，无法通过短期培训上岗，需要长期的学习和实践，如美术、文学、技术类工作。总有探索的空间空，没有一定的基础是不能轻易胜任的。如果你挑战几乎不可能完成的工作，人们会焦虑，失去耐心；
高技能+低挑战象限，属于舒适区的工作。很容易完成，而且没有挑战性，所以成就感不大，甚至可能会觉得无聊。确定的工作内容和典型的经验依赖，长此以往会让人失去前进的动力，团队也会变慢。有些追求稳定的人会选择相似的工作环境，喜欢突破的人会放弃挑战性太低的岗位，哪怕是高薪的诱惑；
高技能+高挑战象限，具备与工作相匹配的能力，但结果充满不确定性，极具挑战性，对未知条件的焦虑。要在过程中不断学习，不断进步，才能做好。如果整个团队都处于这种状态，那就是典型的天一思维和新手状态，这也是OKR方法的核心。
根据团队中每个人的技能和挑战，进行工作象限，动态设定目标，在保证绩效的同时，推动每个人走出舒适区。所以，管理者最有力的决策就是把目标从已知转移到未知，让团队中的每个人都处于“新手”的兴奋状态。
组织的进攻和防守
业务部门以市场为导向，以客户为导向，不断扩大业务数据，是企业当之无愧的供血站，属于进攻型部门。财务、法务、IT、人力等非业务部门。都是以企业为导向，规避各种经营风险，优化内部运营流畅度，对业务团队有审批权，释放创始人和管理者的时间。他们是防御部门。早期的创业团队大多是业务所迫建立非业务部门，很多中大型企业也缩减了非业务部门的规模，实际上低估了非业务部门的价值。
非业务部门既能强化企业的竞争壁垒，如知识产权、财务模式等，又能提高业务运营速度，是创业初期应该建立和重视的中间平台。业务敏捷体现在产品快速迭代上，管理敏捷体现在团队反应上。团队越大，过程越复杂。非业务部门的优秀管理者不仅规避风险，更注重团队效率和整体敏捷性。
不同企业的内部情况不一样，属于更未知的环境。非业务部门经常在没有准备的情况下处理复杂的业务，时间要求很短。如果一开始就没有参与，很难做到快速反应和配合，也会影响业务拓展。
未知的环境带来不可避免的学习。非业务团队不仅要有专业的职能，还要对业务有深刻的理解，这样才能更灵活的处理内部工作，设计更简洁的流程。优化所有与业务部门的交互，有一个主动的目标导向，既响应业务部门的相关需求，又作为设计未来运营模式的发起者，更主动的达成关键指标，而不是模糊粗放的指标。
文化是无法通过方法论学习的，就像没有线性思维就无法理性演绎一样。对于业务，可以模拟别人的套路和学习方法论；对于文化和管理来说，是对个人生活水平的考验。自下而上的管理可以信任团队。故事变成了信仰，可以被自己说服。更多的是一种胸怀。
这是信仰精神的自由。如果能确定，就能放下理性，告别复杂的理论和经验约束，未来有更多的自由和可能。
