图片来源:视觉中国
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思考主题
科技创业:我对科技创业的定义可能略窄。互联网兴起后，大家基本都把信息技术相关的创业称为科技创业，但是现在做一个网站或者app，技术门槛已经不多了。
这里我想说的是，还是有一些技术门槛的领域，比如现在火热的人工智能技术。在过去的几年里，我接触了相当多的技术类型比较深的创业者。他们有的有博士甚至科学家水平，有的有专利或者学术成果。当然，并不是所有的团队都特别前沿。他们可能会涉足一个比较新的技术领域，商业落地会有很大的障碍。
初创企业:面临一些早期融资需求的团队。产品可能无法生产。现阶段特别迷茫，不确定。因为这些技术本身都是比较新的问题，没有太多可供判断的参考，很多时候决策是非常主观的。如何设计这样的商业模式？
理想与现实:很多年前，你可能看过一些关于海外学者系统理论的书。但是当我们看“科技”和“早期创业”这些词的时候，你会发现有些理论其实挺难用的。你可能会拿一些经典的案例进行分析，但是分析的过程往往是一种理想化的状态，其实你不会每一点都踩。我经常觉得看起来很有道理，但是如果真的去执行，会发现其实有很大的问题。
事实上，科学技术面临的情况并不像理想状态那样逻辑清晰。有人认为，“创业前最好少想一点，因为想多了可能什么都做不了。”其实我觉得这个说法有一个悖论。我们可以尽力克服困难，但最好不要做“无知者无畏”这种事。
面对事实:理论环境完美的商业模式是行不通的。
近年来，在政府的支持和资本环境下，我们可以看到许多技术人才，海归和科学家都想创业或已经出来创业。理想情况下，新技术是用来重塑商业的，但现实中，根本不是那样。相对于其他初创企业，技术团队的特殊性会导致商业模式的规划出现一些问题。
着陆难度
一般来说，创业就是找到一个不满足的市场，然后想到一个点子，从客户导向出发。但是技术团队创业的初衷并不是寻找市场机会，而是要有这个技术，所以他并没有从市场导向入手。
团队的情况是，他们认为技术是有价值的，但是价值落在哪里是未知的。往往技术创业团队里有技术背景的人，觉得哪里都有需求。
其实前期判断前沿领域是很难的，技术团队往往对自己的技术相当自信。然而，他们的关注点更多的是技术本身。很多时候，他们只是努力尝试，然后逐渐探索一个特定的领域。
其实商业模式设计的建立有很多要素。但是在这个科技创业团队早期，可能除了技术什么都没有，运营和行业都是一个空白的状态。商业模式设计到最后不可能是真的空。它会在一个生态环境中生存，有上下游，有其他行业相关环节，甚至有政府监管，这些你都需要考虑。
技术本身是不成熟的
在落地的过程中，除了解决一些应用问题，可能还需要解决应用过程中逐渐出现的其他技术问题。在早期阶段，你设计了一个看似逻辑完美的商业模式，但实际上，你并没有把这些不确定的问题包括进去，所以看着完美是没有用的。
团队偏好
一些技术团队有相对详细的技术，但是在许多情况下，没有单一类型的技术来运行业务。比如你要做一个产品，核心可能是你掌握的那个，但是你还需要一整套其他的技术。这样的情况似乎找不到立足点。
所以现实情况是，之前规划的商业模式可能看起来很好，但是因为新技术本身的不确定性，产业生态环境不确定性的影响，加上自己团队的基因可能是偏的，商业模式规划很容易变得虚无缥缈。规划好了以后，再往前推就会出现很多问题，没有预期的效果。
确定目标:商业模式设计不一定围绕可持续盈利能力。
一般认为商业模式设计的目标是建立可持续的盈利模式，但对于科技创业初期的项目，商业模式设计更要注重“适合”二字，要考虑天时、地利、人和这些因素。你可以把“天时”理解为市场的时机和自己项目所处的阶段，“地利”理解为竞争和上下游的关系，“人和”理解为团队的构成和核心基因。
用动态思维看商业模式设计
我们必须用动态的思维来看待商业模式设计。你不应该一开始就把自己放在一个盒子里。比如有些团队在融资的时候，今年讲的故事可能和去年讲的故事不太一样。因为很多事情都是不确定的，整个环境都在变，所以格局有时候不得不调整。
所以你必须承认目前的规划模式是有缺陷的，它现在看起来不可持续和有利可图。当然，最终会走这条路，但可能不会是现阶段。
换个角度说，其实我觉得前期的投资人不应该听故事本身，而是要看创始人的讲故事能力。从这个商业模式的策划中，我们可以评价一个创始人的商业逻辑和商业眼光，得出创业的愿景、意向和情怀。
商业模式设计要突出团队的优势。
在初期，团队所能覆盖的能力是有限的，但多年后，如果团队还活着，它原有的优势就会像一个品牌。后来扩展的能力都是围绕核心能力展开的。其实初始阶段你的能力并不多，分散注意力也不一定能投入进去。
从融资的角度来说，即使你最初的模式规划再完美，投资人也不一定相信你，因为其实投资人自己也知道，大家都在讲故事。最终，你需要在最短的时间内完成大多数人做不到的事情。
所以从商业模式设计的角度来说，你要寻找最能体现你的团队核心能力的方式，然后推动它前进。只有把自己团队能做好的事情做好，才能说服资本，吸引更多的人才来填补自己的短板。
商业模式设计要为自己筑起护城河。
你应该尽快建立一个护城河，并围绕它设计你的商业模式。就商业模式本身而言，没有专利。就算做的早，也不能阻止后面的人抄袭。
其实，突出优势，构筑“护城河”，都是为了竞争。也就是说，在这样一个早期阶段，如何通过一个好的商业模式快速从竞争中脱颖而出，对于初期项目来说是一件非常重要的事情。
做出正确的选择:在科技创业的商业模式规划中如何做出选择？
也许商业模式的策划可能需要一些创意，但在我看来，最后还是要做一些选择题。我觉得那些看起来特别聪明的模式不一定靠谱。回到一些常规的方式。最后还是要做一些大家都要做的选择题，比如科技创业是2C还是2B？选择薄而深？是收费的还是免费的？
先明确一个目标，然后在这个目标的指导下做选择题，看如何结合团队的基因和外部环境更有优势。我列举了几个角度，不一定能解决所有问题，但大多数团队都会遇到。
第一个角度:技术和上下游产业。
即自己使用的这项技术在产业链中的定位是什么？对于科技初创企业来说，最上游可能是一些底层的技术或者产品，然后是一些应用领域的技术解决方案。只有下游才能有应用层面的商业运作。对于前两个模型，大部分是2B模型，如果直接操作应用层，很多情况下可能是2C模型。
而更上游的技术通常集中在技术本身，这些技术必须适应广泛的领域才能有比较大的商业价值空。上游的技术只会给少数玩家留下尖端技术，所以你可能要评估一下自己的技术能力是什么水平。
再往下游，可能会细分到很多领域，尤其是在推进一些新技术的过程中。一开始应用层全是空白场。即使通过与其他技术团队的合作、采购或外包，技术要求也可能不那么复杂。但对具体着陆场区的理解、适应和控制要求会更高，作战能力的成分会更重。
第二个角度:技术和资源
这里的资源是指工业资源。很多技术团队想做一个行业解决方案，但在选择切入哪个行业时往往很盲目，不知道如何权衡。
我觉得可以列出一个坐标，纵轴可以是技术，横轴可以列出这个领域对产业资源的依赖程度，然后把你想做的事情放到这个象限，看它会落在哪个象限。不同的行业有不同的技术要求。你要检查一下你的团队有没有能力挖深一层。
所谓行业门槛高，就是对某些特殊资源有要求。如果你没有这个资源，我们是不是要去尝试另一个进入门槛更低的领域？
第三个角度:技术和需求
一项新技术，如果它能更好地解决某一类需求，那么它就有技术创业的机会。但是，不同需求和技术的实现难度往往是有差异的。
需求本身也有强有弱。我们说有的是刚需，有的是伪需求。你也可以画出这个坐标，然后把技术和需求一起画进四个象限。需求旺盛、技术难度相对较低的象限往往是最好落地的领域，这也意味着他的竞争相对激烈。从团队的技术能力来看，如果你的能力更高，就会减少很多竞争对手。
这些评估需要在设计商业模式之前就搞清楚，以免走入一些坑。
总之，在科技创业初期，商业模式设计往往容易想当然，成为一件非常理想化的事情。但事实上，在创业初期，往往你可能只有一个优势可以依靠，其他的都缺乏。
在这种情况下，完美的商业模式是无法完成的。事实上，初始阶段变化很快，团队本身可能会不断地重新评估自己。很多竞争对手都不露骨，因为前期大家可能都不报，悄悄做自己的产品。当你有一天突然听说是哪家融资公司的时候，你会发现他在做和你一样的事情。竞争环境随时会发生很大的变化，很难一锤子定案。
所以，面对现实，选择适合自己的路，必要的时候随时调整，随时重新定位，修改策略，可能是一条看似不熟练的路，但也可能是唯一的路。
钛金表白群友互动:
1.创业是不是最好市场化？
古泥:有些情况下，一开始不一定是市场导向，有些是技术导向，有些是资源导向。尤其是在中国，你开始做这个之后，还是要了解市场需求和客户导向。也就是说，最后还是要回到市场化运作，但不一定一开始就从市场出发。
2.我怎么感觉知道的越多，想的越多，问题越多？我如何推动自己和我的团队通过商业模式并坚持下去？
古泥:我认为对于许多团队来说，坚持下去是一种巨大的压力。你必须向团队展示希望。你要看到你去年做的是你今年做的叠加。让大家看到自己越来越向前，而不是年复一年的重复。
3.关于微信和小程序，古老师，从IT角度或者技术角度，有没有更好的机会？
顾蓓妮:现在感觉基于微信开发一些应用越来越火了。小程序刚上线的时候效果不是特别好，但是原有的app也有其局限性。我觉得你得看你能不能利用好微信的独特价值。微信的核心价值之一是作为一个即时通讯工具。
4.技术创业的商业化问题。除了寻找互补的联合创始人，还有哪些方法？
古贝妮:其实如果你愿意，有时候做技术就可以了。当然，就像刚才说的，你可能处于产业链的上游位置，而其他运营可以是弱势。
5.从你的象限维度来看，目前微信开发团队处于行业门槛低，技术门槛低的象限。从你的角度看有没有突破的机会？
古泥:我觉得有时候会有一些竞争问题，最终可能会落到很多细节上。很多产品，也就是说大家的定位都是一样的。说实话，没有什么很棒的技术，只是有些能做出来，有些不能，就是到最后，如果你是2C的话，最后不一定能体验好。当消费者最终使用时，自然会有所感受。
许多团队可能会发现开发这些算法很困难。当这些算法为真实产品求解时，他们发现，其实优化体验最终呈现的是一个面向用户的产品，他们往往花在上面的时间远远大于他们一开始觉得最难的技术攻坚。
6.请问企业中前期，在目前没有融资计划的情况下，是打磨产品更重要还是培育销售市场更重要？
顾蓓妮:在一些2B模式下操作其实是最简单的方式。他可能没有什么特别的操作，更多的是一种销售行为。向B企业出售你的技术、产品和解决方案。你只需要找各个行业的人做销售就可以了。但就销售而言，他不一定是合伙人，因为其实他根本不在乎自己是不是合伙人。对于大多数销售，他是靠销售业绩来拿提成的。如果卖得好，他们自然会留下来卖。如果卖的不好，可能是你的技术产品有问题。
7.如今，科技创业的感觉也逃不过BATJ这样的巨头的兼并。谷老师如何通过商业模式防范？
顾贝妮:巨头永远只能做表面的事情。他们很难深入到每一个具体的环节，就像媒体行业一样。门户网站存在很久了，什么都做。但是总会有垂直领域，分领域的行业媒体或者专注于某一点的子媒体。在豪门眼里，那些小事都不是事，这个利益对他来说不重要。他们总是先看那些最有可能带来巨大利益的东西。这个东西可以一下子带来很大的收益，但是在每个细分点上，往往还是有机会深挖的。
8.科技创业感觉RD周期更长，需要更多的资金投入。好多活动还没真正落地，就撑不住了吧？
顾贝妮:科技创业其实真的很难。但是从人类进步的角度来看，他们做的事情确实很有意义，尤其是在医疗卫生领域，但是很难落地。有时候你可能要培养市场。甚至培育市场都不是一个特别好的词，因为资本可能等不了。
所以进入的时机很重要，然后你可能要做好打持久战的准备。你的团队，做产品的方式，融资策略，都要把这个因素考虑进去。比如医疗行业的一些基因测序，很多年前就开始了，但可能很多年都没有很好的收益。一开始从政府监管的角度来说，可能没有一个成熟的制度来容纳这个市场，一些限制性的政策可能会突然来，重新调整，关闭开放，然后反复，中间非常困难。做好面对这些事情的心理准备。
9.是不是可以理解为2C产品，面向用户的体验比专注高端技术更有价值？
顾蓓妮:可以这样理解:如果你有技术，你就要尝试用你的技术去实现更好的用户体验。如果他们能这样联系起来，那就完美了。
比如优步，你认为它重塑和颠覆了什么？但其实他的核心是有一些算法，你会发现很好用。没有背后的这项技术，他是做不到这种体验的。优步一开始本来用的是谷歌的地图，但是优步发现谷歌的精度不够高，影响了体验，于是他们投入了大量的技术力量重新做了一遍，让他们有了更好的体验。
10.医疗器械行业，除了技术上的突破，在商业运营上有没有可能出现电商平台？
顾蓓妮:关于电商平台的话题，你可能要从这个角度来考虑，就是为什么有人会在电商上进行购买？他解决了什么问题？如果医疗行业是指医院和医疗机构的采购，他们对自己原来的流程有什么不满吗？如果你现在改，他们会更满意吗？他们是从企业层面有这个需求，站在企业决策者的层面，比如负责采购的人，还是院长的管理层？他们有这个需求去推动这个事情吗？你应该从这个角度来分析。
其他因素，比如这些企业采购，可能和个人不一样。企业采购很多领域的供应商是固定的，但是每年采购的数量可能不一样。原来今年购买了ABC，每台5台。明年可能会收购ABC。也许这三个或那两个，供应商可能不会改变或只是微调。这种情况下他需要电商平台吗？还是需要竞价平台？您需要预览这个需求场景。
11.医疗行业目前有哪些创业机会？
顾蓓妮:医疗行业有一些特殊性，因为它不是完全市场化的，所以你不能用常规的商业逻辑来诱捕医疗行业的机会。还是有一些问题。总的来说，核心点是跟着国家政策走，这是最重要的，其次是技术和其他。所以你要研究政策导向，现在政策在推什么你就做什么。当然，在进去做的人当中，你可以看到你有多少机会，你有什么和别人不一样的优势。
12.从突出团队优势的角度来说，一个纯技术的团队应该如何表现自己，或者从什么角度表现？
顾蓓妮:首先，你可能要看自己的定位，比如在产业链上的什么位置。如果是比较低级的技术，最后还是要考核你的技术指标。或者从其他角度，在达到同样指标的情况下，再看你的成本是否足够低等等。
【钛客介绍:古贝妮拥有超过十五年的管理咨询和财经媒体从业经验。曾任AMT咨询研究院院长、《中欧商业评论》高级编辑，2014年联合创办动脉网VCbeat。现为从事新技术商业落地方式战略研究与咨询的独立顾问，也是钛媒体的专栏作家。】
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钛金告白第61期:商业模式的创新与设计之二
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